Políticas de gestión de personas

¿Qué es la gestión por competencias?

La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente.

El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de dirección que permita gestionar los recursos humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas del negocio.

El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor esté integrado y más se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo más competitiva será nuestra empresa englobada en un mercado en constante cambio. Así pues además de incidir en el desarrollo profesional de las personas, permite al directivo vincularse en la gestión de sus recursos humanos, y contribuye en que la toma de decisiones se realice de forma objetiva y con criterios homogéneos.

En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación en términos de las competencias necesarias para garantizar la excelencia en el desempeño del puesto de trabajo. Por este motivo será imprescindible realizar un correcto diseño del perfil con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto alineado con la cultura organizativa.

Por otro lado, dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por competencias se presenta como un gran marco de actuación que engloba los principales procesos y políticas de gestión de personal. Así pues, puede verse aplicada en las siguientes áreas:

Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.
Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean individuales o grupales con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar exitosamente las funciones del puesto requerido.
Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos procesos.
Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una dinámica en grupo y de una o varias entrevistas personales.

El proceso de selección de personal o reclutamiento es clave para captar nuevos talentos que ayuden a crecer y mejorar la empresa. Este proceso se compone de varias etapas o fases.

Detección de necesidades

Lo primero de todo hay que establecer qué puestos tenemos que cubrir dentro de la empresa. Es fundamental conocer cuáles son las necesidades que posee la empresa en materia de personal. Saber cuáles son los defectos que posee nuestro sistema de trabajo, si nos hacen falta uno o varios trabajadores, o si por el contrario, podemos suplir algún vacío con nuestros propios trabajadores.

Definición del perfil del candidato

En segundo lugar, hemos de decidir las cualidades que ha de cumplir el candidato. Cuando hayamos diagnosticado cuáles son nuestras necesidades, debemos decidir cuál es el candidato ideal que nos gustaría encontrar para ese puesto de trabajo. En este sentido puede ser necesario realizar un plan de recursos humanos para que el proceso sea el correcto.

Debemos establecer qué actividades deberá realizar, qué conocimientos técnicos ha de tener, experiencia, valores, capacidad de trabajo en equipo y trabajo bajo presión, niveles de estudio, idioma, etc.

Convocatoria o búsqueda

En esta fase debemos buscar o realizar una convocatoria para que se presenten posibles candidatos que cumplan con los requisitos que hemos establecido en las dos etapas anteriores. También se recolectará el currículum de cada postulante.

Algunos métodos para esta búsqueda son: anuncios o avisos, recomendaciones, agencias de empleo, empresas de selección, promoción interna, ver quién trabaja en ese puesto en nuestra competencia y realizarle una oferta o echar un vistazo en nuestras bases de datos o en nuestros archivos de currículums que nos hayan podido llegar.

Hay quien clasifica este reclutamiento como reclutamiento activo cuando la empresa espera que le lleguen los currículums como respuesta a su anuncio de empleo y reclutamiento pasivo, cuando, por ejemplo, es la empresa quien acude al candidato que ha visto en las redes sociales.

Preselección

Una vez que se han recibido la información de los candidatos bien en forma de currículum o porque la empresa ha contactado con el candidato, conviene hacer una primera selección. De esta forma el proceso será menos largo. La manera más común es basándose en el currículum de los candidatos. Por ejemplo, se suele tener en cuenta si la formación es la indicada al puesto que se ofrece.

Selección

Los candidatos preseleccionados pasarán a la siguiente fase del proceso de selección. Hay empresas que realizan una entrevista de trabajo y ya a partir de ahí escogen a la persona que cubrirá la vacante en la empresa.

En otras ocasiones hay una entrevista que supone una primera toma de contacto, para después realizar pruebas. Las principales tipo de pruebas que se suelen hacer son: test psicotécnicos, pruebas profesionales, dinámicas de grupo, pruebas físicas… La elección de una u otra dependerá del puesto. Conoce todas las personal que se realizan para escoger a los candidatos.

Finalmente se hace una entrevista de trabajo en profundidad a aquellos candidatos que hayan superado las distintas pruebas. Normalmente, se suele preguntar al candidato su disponibilidad, su motivación y confirmar los datos facilitados.

Informe de candidatos

Es hora de recopilar todos los datos de cada uno de los postulantes y realizar un informe con los pros y contras de cada uno de ellos. De este modo será más fácil el siguiente paso que será elegir en base a un criterio de talento. Esta es una de las técnicas principales para atraer al talento humano a la empresa.

Toma de decisiones

Es el momento más difícil, el elegir a uno de todos los candidatos presentados. Debemos elegir aquel que más se ajuste al perfil que buscamos.

Contratación

Es el momento de firmar el contrato con la persona seleccionada. En él se determinarán todas las condiciones: cargo que ocupará en la empresa, funciones a realizar, remuneración, el tiempo que trabajará en la compañía, etc. Todas ellas tareas de la gestión de talento de los recursos humanos de una empresa.

A veces, las empresas realizan un examen médico antes de la contratación definitiva.

Nuestro candidato comienza a trabajar en nuestra empresa. Algunas compañías establecen un período de prueba de seis meses antes de realizar un contrato indefinido o de fin de obra.

En esta fase, el jefe del área deberá acompañar al nuevo componente para presentarle formalmente a sus compañeros. También sería bueno hacer un tour por la empresa, para que el nuevo integrante de la plantilla se familiarice con el funcionamiento y las normas de la compañía.

Formación

Debemos procurar que el nuevo integrante de nuestro equipo se adapte lo más pronto posible a las tareas que ha de realizar.

Para ello, es posible que sea necesario realizar algún proceso de formación empresarial, con el objetivo de conozca metodologías de trabajo de la empresa, herramientas que se utilizan, o cualquier tipo de información que el empleado desconozca y precise para su puesto de trabajo.

Seguimiento

Por último, es conveniente realizar un seguimiento de los trabajadores a medio y largo plazo. El instrumento que se suele utilizar para esto son las encuestas de satisfacción. De esta forma, se puede evaluar cuál es estado de los trabajadores en la empresa, estudiando cuál es el grado de satisfacción de los trabajadores con la empresa y de la empresa con los trabajadores.

Formación basada en competencias

Los nuevos procesos formativos basados en competencias no sólo transmiten saberes y destrezas manuales, sino que toman en cuenta otras dimensiones y contemplan los aspectos culturales, sociales y actitudinales que tienen relación con las capacidades de las personas. Así mismo, abandonan la construcción de programas centrados en la capacitación para determinados puestos de trabajo, concretos y cerrados, contribuyendo a crear una nueva cultura del trabajo y de la producción que integra la modernización productiva basada en criterios de calidad, productividad, eficiencia y competitividad desde cursos, programas, contenidos curriculares y metodologías que plantean crear un ámbito y clima productivo intrínseco en el que se enmarca al propio proceso formativo.

La noción de competencia implica, por tanto, una forma distinta de establecer y abordar los objetivos de la formación relacionándolos íntimamente con las necesidades de desarrollo económico y social y, más concretamente, con los requerimientos del mundo productivo; planteamiento que conlleva toda una serie de cambios e implicaciones pedagógicas.

El desempeño profesional como eje central: Partiendo de que ésta es una característica esencial de la Competencia Profesional, se desprende que el foco de atención de la formación basada en competencias, también debe ser el desempeño profesional entendido como la posibilidad de que el individuo enfrente y resuelva situaciones concretas mediante la puesta en juego de los recursos que dispone; lo que traslada la adquisición de conocimientos a un plano meramente instrumental, entendidos como un recurso y no como un fin en sí mismo.

Ante los procesos productivos flexibles, los modelos tradicionales han perdido su eficacia.

Como alternativa los nuevos modelos reconocen que cada individuo tiene capacidades distintas y necesidades de aprendizaje particulares, lo que implica no sólo que su estructura se flexibilice sino su capacidad para incorporar diversas formas de aprendizaje, diseñando esquemas que faciliten el acceso de todos. En este sentido los centros de formación amplían su perspectiva, de acuerdo a la necesidad de las personas de formarse a lo largo de toda la vida, y en una perspectiva de apertura que dé continuidad a la formación/capacitación de diferentes públicos usuarios.

La evaluación en el modelo de gestión por competencias

Como premisa básica resulta sumamente importante tener claro que la evaluación de competencias siempre refiere a comportamientos. Esta se clasifica en la evaluación del perfil actual y la evaluación del perfil futuro.

La primera tiene por objetivo la detección de necesidades de entrenamiento y capacitación, tanto para el cierre de brechas como para la mejora del nivel de competencias, asimismo se utiliza para la planificación del desarrollo individual.

La evaluación del perfil futuro busca prever o anticipar los comportamientos de una persona en una situación futura en la que aún no se ha desempeñado: detección de potencial, identificación de talentos, selección de personal, promociones, planificación de carrera y planificación de sucesión.

La gestión por competencias sirve de apoyo a una óptima competitividad, a la satisfacción del cliente y a la adaptación y control por parte del empleado de su propia trayectoria profesional y destino personal. Por lo tanto el concepto de Gestión por Competencias implica más un sistema integrado de gestión del talento humano, en el que se integran todas las políticas de talento humano en parámetros comunes que aporten claridad y coherencia, utilizando perfiles de competencias que recogen comportamientos observables y evaluables y que son válidos para los procesos de Selección, Promoción, Gestión del Desempeño, Formación y Retribución.

La gestión por competencia representa una de las herramientas más actuales, dinámicas e integrales que permiten obtener una visión global de los requerimientos necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito en un puesto, en función de evaluar el desempeño de los “mejores en su clase”, y así establecer de una manera medible todas las características (intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar un candidato para asegurar el máximo rendimiento en la ejecución de una actividad, además que redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar dentro del mercado laboral.

Siempre en búsqueda de la calidad, la gestión por competencias nos da la pauta para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecución y desempeño de los recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base fundamental del desarrollo satisfactorio de las mismas hacia el éxito.

El modelo de Evaluación del Desempeño en la Gestión por Competencia es una metodología que centra su estudio en el contenido de los puestos de trabajo si no en la investigación de las características comunes de quienes lo están haciendo mejor, esto significa que la Evaluación o gestión del desempeño, se constituye en uno de los ejes fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los Recursos Humanos en las organizaciones.

Política de retribución

Una de las cuestiones que se plantea la política de RRHH es “cómo” va a recompensar a las personas que trabajan en la organización por su trabajo.

La relación de empleo que se establece entre la empresa y las personas que trabajan en la organización es el punto de partida de nuestro análisis.

Las personas que trabajan en la organización acceden a realizar una serie de tareas a cambio de que su labor y dedicación se vean recompensadas.

Estas recompensas por la prestación profesional de sus servicios laborales pueden ser fundamentalmente de dos tipos: monetarias (o extrínsecas) y no monetarias (o intrínsecas).

Las monetarias incluyen tanto las percepciones económicas en dinero como todos aquellos bienes que son susceptibles de valoración en términos monetarios (por ejemplo, coche de empresa, bonos de autoservicio, etc.).

Este último tipo de recompensas monetarias recibe también el nombre de recompensas en especie. El término “retribución” normalmente hace referencia a estas recompensas monetarias que recibe el empleado en intercambio por el trabajo realizado en el ámbito de la relación de empleo que establece con la empresa.

Las recompensas no monetarias englobarían toda una serie de beneficios tales como la satisfacción por el trabajo bien hecho, el estatus social o el reto personal, son el tipo de beneficios que se incluirían bajo la denominación de recompensas no monetarias.

Ambos tipos de recompensas influyen notablemente sobre la motivación y el comportamiento de los individuos de la organización. Más aún ambos están relacionados, por ejemplo, el abuso de las recompensas extrínsecas (monetarias) pueden llegar a anular el carácter motivador de la recompensa intrínseca del trabajo, causando un descenso en el rendimiento de las personas que trabajan en la organización.

En consecuencia, las recompensas intrínsecas y cómo éstas se relacionan con las extrínsecas son factores a considerar en el diseño de la estrategia de retribución de la empresa.

La remuneración total o cantidad total de bienes (susceptibles de ser valorados en dinero) reciba por el empleado en pago por su trabajo pude dividirse en tres componentes esenciales, que conforman su retribución: el salario base, los incentivos salariales, y las prestaciones o retribuciones indirectas.

El salario base es la cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente (por ejemplo, mediante pagos semanales o mensuales). Dicho salario suele sufrir ajustes periódicos, normalmente al alza, por ejemplo para paliar el efecto de la inflación.

Los incentivos salariales comprenden los programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.

Estos incentivos pueden proporcionar una recompensa al empleado sobre la base de su contribución individual o en función del rendimiento del grupo, la división o toda la compañía. A menudo a estos incentivos se les denomina pago variable debido a que la cantidad recibida varía en función de los cambios en el rendimiento.

Las retribuciones indirectas son las cotizaciones a la seguridad social, los planes de pensiones, el seguro de desempleo o las vacaciones.

La retribución es importante ya que cada vez más y más expertos cifran en el capital humano de la empresa la capacidad de generar ventajas competitivas y, en definitiva, de generar valor para los accionistas. Dentro de las políticas de gestión de personas, una de las más importantes es sin duda la retribución.

Un aspecto particularmente importante a la hora de tratar de controlar el impacto de los costes salariales sobre la supervivencia de la empresa, es como diseñamos la retribución. Más concretamente, si hacemos uso o no de los incentivos salariales.

En general, los incentivos salariales van unidos a indicadores de resultados. Si dichos indicadores se superan, la empresa tendrá que hacer frente a un mayor desembolso, pero es precisamente entonces cuando estamos en disposición de conseguirlo porque los resultados son buenos.

Por el contrario, cuando la situación no es tan favorable y dichos objetivos no se superan, únicamente tendremos que abonar la parte de la retribución que es fija.

Este sistema a las empresas más jóvenes poder competir por talento en el mercado laboral aun cuando su capacidad de pago esté limitada por las restricciones presupuestarias a las que típicamente se enfrenta las empresas en las primeras fases de su ciclo de vida.

La retribución ejerce un efecto significativo sobre el comportamiento de las personas que trabajan en la organización. En la medida en que la capacidad de la empresa de competir en el mercado y de generar ventajas competitivas sostenibles dependa del comportamiento y la actuación de las personas que integran, la retribución, y en particular su diseño, se convertirán en una herramienta estratégica de primer orden.

Así, paquetes retributivos distintos tenderán a fomentar comportamientos distintos, siendo unos más adecuados que otros para apoyar la estrategia que siga la empresa.

La retribución tiene tres efectos principales sobre el comportamiento de los empleados:

Afecta a la capacidad de atracción de la empresa ( influye en la decisión de un potencial candidato de aceptar la oferta de empleo)
Afecta a la capacidad de retención de los actuales empleados (influye en la decisión de un trabajador de permanecer en la empresa y de no cambiar de trabajo).
Afecta a la motivación de los empleados y empleadas (en el interés por realizar la tarea con suficiente diligencia).

La cuestión que se plantea en las empresas a la hora de gestionar la retribución es cómo diseñarla (determinar el pago variable, salario base, y retribuciones indirectas). De qué factores va a depender el pago variable: rendimiento individual o resultados de grupo para conseguir atraer y retener a las personas de la organización, dada la estrategia y las circunstancias particulares de la empresa son los más valiosos, y que a su vez estén motivados para realizar la labor encomendada de la manera más efectiva y eficiente para el cumplimento de los objetivos de la empresa.

Diseño de la retribución

Objetivos de la Empresa

Diseño de la retribución
Salario base	Incentivos salariales	Prestaciones retribuciones indirectas

Estructuras de los costes

Atracción de empleados clave

Retención de los empleados clave

Motivación de los empleados

Centrándonos en el análisis de cómo el comportamiento de las personas que trabajan en la organización se ve influenciado por la retribución se establecen dos grandes grupos de aproximaciones:

1. La visión económica: La retribución como herramienta para atraer, retener y motivar a los empleados/as.

La decisión de un individuo de aceptar la oferta de empleo de una empresa depende de si las condiciones de la misma superan las de empleos alternativos, siendo el desempleo la alternativa cuando no existe otra oferta.

La satisfacción personal que ofrece el empleo se denomina utilidad, el individuo aceptará una determinada oferta de trabajo si la utilidad que le proporciona su aceptación es superior a la de ofertas (o actividades) alternativas. Dicha utilidad puede estar influenciada por diferentes factores tales como la cercanía del lugar de trabajo al núcleo familiar, las características del puesto, su horario y por supuesto la retribución.

A mayor retribución, mayor será la utilidad (satisfacción) del individuo, aunque retribución y utilidad no tiene por qué crecer a la misma tasa. La retribución debe de superar un mínimo para que la empresa sea capaz de atraer a las personas que trabajan en la organización.

A parte de la idea de que existe una cantidad mínima que debe ofrecerse a la persona candidata para que acepte el empleo, podemos utilizar la retribución con una finalidad estratégica en la atracción de candidatos en las fases de reclutamiento y selección, para promover la autoselección de las personas candidatas.

En la fase de contratación necesaria para poder desempeñar una determinada tarea de un modo eficiente. En el mercado laboral existen individuos con cualificaciones distintas, pero resulta difícil y que se analizan en el capítulo correspondiente, se encuentra la retribución. En este punto asumimos que las personas candidatas conocen cuáles son su habilidades. La idea básica consiste en ofrecer un menú de contratos de manera que las personas candidatas potenciales, al elegir el contrato que más le interesa revelan la información acerca de sus competencias (conocimientos, habilidades y aptitudes). Por ejemplo si se desea contratar personas especialmente dinámicas y dispuestas a asumir nuevos retos para que actúen como personas que dirigen departamentos comerciales en la red de sucursales, anunciando que la retribución será un porcentaje sobre el volumen de la cartera de clientes generada por la sucursal. Las personas más seguras de sus cualidades comerciales, serán los que tiendan a responder al anuncio, mientras que los menos cualificados se abstendrán de hacerlo.

La retención de las personas que trabajan en la organización más capacitados es de gran importancia, dado que su pérdida de conocimiento importante difícil de sustituir, y una potencial amenaza para nuestra capacidad de competir en el mercado.

La aproximación económica enfatiza la idea de que la capacidad para retener a una persona que trabaja es función directa de la retribución que recibe en relación a la que recibiría en empleos alternativos. Esta idea es sencilla e intuitiva, pues en muchas ocasiones se abandona un puesto de trabajo para acudir a la competencia que ofrece mejor retribución.

El modelo de salarios de eficiencia establece que el esfuerzo de la persona que trabaja se incentiva asegurando un salario fijo por encima del salario que rige en el mercado en este momento. El salario superior evitaría la marcha de la empresa, y al mismo tiempo motivaría a trabajar más, pues la amenaza de despido está presente, y con ella la de perder el salario diferencial.

Este modelo para que sea efectivo en términos de motivación, exige que exista cierto nivel de desempleo en el mercado que haga que la posible pérdida de poder adquisitivo asociada al despedido sea una amenaza creíble.

La retribución creciente con la antigüedad que aplican numerosas empresas podríamos entenderla también como una manera de favorecer la retención de aquellas personas que trabajan y que por su antigüedad en la empresa, son más valiosos para la misma. También al incrementar los salarios se incrementa el coste de oportunidad, se puede interpretar este fenómeno como un intento por parte de la empresa de demostrar su compromiso con aquellas personas que trabajan y que permanecen fieles a la misma.

Un último aspecto a la hora de medir la capacidad de la retribución para retener a las personas que trabajan en la organización es el diseño de las prestaciones indirectas como por ejemplo los planes de jubilación.

Cuando se contrata a una persona para trabajar en la organización deseamos que este desempeñe con la mayor diligencia e interés las tareas que le han sido encomendadas, pues se espera que esto incremente la productividad media de la persona que trabaje y con ella el valor de la empresa.

La visión económica presta especial atención al estudio de la capacidad de la retribución para motivar en la persona de la organización el desempeño diligente de sus funciones (o esfuerzo).

Dicho estudio se ha desarrollado fundamentalmente en el marco denominado modelo de agencia, el cual describe la situación en la que una persona delega en otro (conocido como agente) la realización en su nombre de determinada tarea.

La retribución puede motivar a que la persona que trabaja en la organización a realizar determinada tarea encomendada por el principal.

Una relación de agencia se establece cuando el principal delega en el agente la realización de una serie de tareas en su nombre. Dado que el principal y agente no tienen por qué tener los mismos objetivos, el segundo podría llegar a emplear su esfuerzo en tratar de satisfacer sus propios fines en lugar de los del primero. En este caso surgiría el denominado problema de agencia. El uso de los activos de la empresa por parte de una persona que trabaja en la organización en beneficio propio es un ejemplo de este problema de agencia en el contexto de la relación laboral. Para solucionar este problema se proponen varios mecanismos entre los que se encuentra el uso de la retribución y en particular de los incentivos salariales.

Este modelo básico asume que la persona que trabaja en la organización prefiere minimizar el esfuerzo y reducir la incertidumbre.

La cuestión es cómo incentivar al empleado a través de la retribución a realizar el esfuerzo que como empleador le interesa, el mayor esfuerzo lleva a observar perfectamente qué es lo que la persona que trabaja en la organización hace, puede corregir las conductas que perjudican la consecución de sus objetivos.

En muchas ocasiones no se puede determinar con exactitud si el empleado se comporta diligentemente, la retribución óptima contiene una parte fija y una parte que depende de alguna medida de resultados que interesa al empleador.

Se incentiva la realización del esfuerzo óptimo haciendo responsable al empleado de parte de los resultados de su trabajo. Al depender la riqueza del empleado, al menos en parte, de variables que, como por ejemplo los resultados de la empresa, interesan al empleador, los objetivos de ambas parten convergen, con lo que el empleado/a, al tratar de buscar su propio beneficio procura también el beneficio de la organización. Un ejemplo son los contratos de retribución donde existe una parte fija y otra que oscila en función de variables de resultados de la empresa, como puede ser la cotización de las acciones.

El modelo de agencia nos destaca el papel de los incentivos salariales en la retribución a la hora de motivar a las personas que trabajan en la organización en las que no es posible observar el esfuerzo.

Dado que el esfuerzo no es directamente observable, se trata de determinarlo de manera indirecta a partir del valor observado de esa medida de resultados. Por esta razón, la medida de resultados a la que se supedita el cobro del incentivo debe ser función directa del esfuerzo de las personas que trabajan en la organización.

Ahora bien, lo normal es que aparte del esfuerzo de la persona que trabaja en la organización, la medida de resultados también se vea influida por otros factores no directamente controlables por él. Por ejemplo, el valor de las acciones en el mercado depende de la marcha general de la economía o la evaluación del rendimiento de las personas que trabajan en la organización está sujeta a sesgos.

La incertidumbre que generan estos factores no controlables en las personas de la organización, reduce el efecto motivador atribuido a dichos incentivos, e incluso puede promover conductas indeseadas. Por ejemplo una comisión en una venta para motivar el esfuerzo.

Esta incertidumbre también puede inducir en las personas que trabajan en la organización algunos comportamientos no deseados.

Cuando la retribución de periodo depende de la mejora del rendimiento en un periodo anterior el personal de la organización tendría interés en mostrar un rendimiento en el segundo y cobrar más.

En definitiva hay que ser cautelosos a la hora de utilizar los incentivos salariales e incluso no utilizarlos, siempre que la medida de resultados empleada no depende de manera notable del esfuerzo del personal de la organización.

Un modo de reducir el efecto aleatorio de la medición del esfuerzo, y por consiguiente, de mejorar el poder de los incentivos para motivar el esfuerzo deseado, es emplear la evaluación relativa.

La evaluación relativa consiste en comparar el resultado del esfuerzo con el resultado obtenido por otra persona de la organización en condiciones similares, ligando la retribución (los incentivos) al resultado de dicha comparación.

En la realización de diferentes tareas si ligamos la retribución de incentivos a un subconjunto del conjunto de tareas encomendadas a las personas que trabajan en la organización, se tenderá a prestar más atención al cumplimiento de aquellas asociadas a incentivos, en detrimento de las otras.

Cuando un puesto de trabajo está compuesto de varias tareas, y todas son muy importantes, habrá que incentivarlas todas por igual para que preste la misma atención a todas ellas.

Pero aquí surge un problema, no siempre podremos medir igual manera el esfuerzo del empleado en cada tarea, ni este tendrá el mismo control sobre el resultado de su esfuerzo en las distintas tareas. Determinar que tareas incentivar o cómo hacerlo es bastante complejo, y dicha complejidad y los posibles efectos secundarios no deseados pueden llevar a que la solución eficiente en términos de diseño de retribución sea no utilizar incentivos salariales, esto es, utilizar solo retribución fija.

El modelo de agencia básico, el de una sola tarea, nos diría que hay que ligar los incentivos a aquellas tareas que se pueden medir bien o que el empleado ve que son reflejo de su esfuerzo, porque entonces el poder de los incentivos es mayor. Pero en este caso podría solo centrarse en tareas cuyo resultado es claramente mensurable o controlable, obviando las otras a las que no se puede asociar una medida de resultados clara. Por esta razón y siempre que nos podamos asegurar de que el agente va a realizar un esfuerzo mínimo, podría ser mejor no utilizar incentivos y emplear solo retribución fija.

Los incentivos en grupo o en equipo son los que dependen de los resultados del grupo, se puede estar interesado en utilizar este tipo de incentivos por ejemplo porque buscamos favorecer la cooperación entre las personas que trabajan en la organización o porque el resultado individual no es mensurable mientras que sí lo es el grupo.

Visión socio-psicológica: la justicia del sistema retributivo

La psicología ha analizado de manera exhaustiva el comportamiento de los individuos, particularmente su motivación.

La teoría de las expectativas viene a señalar que la motivación de un individuo para actuar de una determinada manera depende de la relación existente entre las acciones y las recompensas recibidas a cambio, y el valor que la persona otorga a dichas recompensas. De este modo, se insiste en la idea de que el poder de los incentivos para motivar un mayor esfuerzo dependerá de la relación que exista entre dicho esfuerzo y la probabilidad de alcanzar el resultado que permite cobrar el incentivo.

La idea básica es enormemente simple, e indica que la motivación y en definitiva el rendimiento de las personas que trabajan en la organización dependen directamente de lo justo o equitativo que considere la retribución que recibe a cambio de su trabajo.

Esta percepción de justicia no sólo afecta a la motivación del empleado, sino que determina también la decisión de aceptar la oferta de empleo (si se considera justa y razonable) y especialmente la decisión de abandonar la empresa. La insatisfacción en el trabajador que deriva de la percepción de injusticia (inequidad) puede precipitar la marcha de las personas que trabajan en la organización. El riesgo para la empresa es evidente al incrementarse la posibilidad de perder empleados clave, con el consiguiente efecto pernicioso sobre la capacidad de competir de la organización.

Un aspecto que debemos tener presente es que la justicia o injusticia (equidad o inequidad) es una percepción subjetiva la que importa influye sobre su comportamiento.

Podemos hablar de dos tipos de justicia: la justicia distributiva y la justicia de procedimiento. La primera de ellas hace referencia a lo justa que es la distribución de las recompensas repartidas entre las personas que trabajan en la organización.

Por su parte el segundo tipo considera lo justo o injusto que les parece a las personas que trabajan en la organización el procedimiento seguido para determinar las retribuciones.

De este modo, el primer concepto enfatiza la relevancia de la dispersión salarial, mientras que el segundo pone énfasis en el procedimiento que se establece para determinar las retribuciones.

El otro gran aspecto de la justicia que debemos tener en cuenta a la hora de diseñar la retribución es el procedimiento por el cual se establece cuánto cobra cada persona.

El clima laboral, la motivación y la satisfacción en el trabajo

En un entorno tan competitivo, complejo y globalizado como el actual, las empresas tienen que recurrir a la dirección estratégico, la innovación, logística apropiada, altas tecnologías, políticas de personal, adecuado uso de recursos, etc…

El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfacción y por ello, en la productividad.

Las variables que afectan al clima del trabajo son:

Las características de la tarea
Condiciones físicas
Liderazgo
Relaciones
Implicación
Participación
Organización
Reconocimiento
Remuneraciones
Igualdad

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. También es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre varias alternativas presentadas en una situación. Está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos, y empuja al individuo a la búsqueda de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo en la comunidad donde su acción cobra significado.

La motivación y la satisfacción son dos factores que afectan directamente a la productividad de las personas que trabajan en la organización. Detectar las necesidades de las personas que trabajan en la organización es el primer paso para motivarles.

El lider debe crearles unos objetivos, intentándoles impulsar hacia ellos, y sin alejarse de los objetivos propios de la empesa. Gran parte de la investigación en comportamiento de empresa se ha centrado:

Compromiso con el trabajo: grado de identificación con el trabajo, participación activa en él y consideración importante de su desempeño para la valoración propia.
Satisfacción laboral: actitud general de un individuo hacia su empleo.
Compromiso organizacional: grado de identificación con una organización en particular, con sus metas y deseo de mantenerse en ella como un miembro más.

La satisfacción laboral es la actitud de las personas que trabajan en la organización frente a su trabajo, y está basada en las creencias y valores que las personas que trabajan en la organización desarrollan en su propio trabajo.

Las actitudes son determinadas conjuntamente por:

Las características actuales del puesto
Las percepciones de la persona que trabaja en la organización sobre como “debería ser”.

El clima de la empresa es fundamental para el correcto y eficiente desempeño de las personas que trabajan en la organización. En función del mismo las personas estarán más o menos satisfechos y se incidirá en la motivación y en la productividad.

Hay otros factores que inciden en la satisfacción y en la motivación, pero lo importante es conocerlos para, en la medida de lo posible actuar sobre ellos.

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación, es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Es un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento, un sentimiento que determina el continuar o cesar una actividad. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado del objetivo o la imposibilidad de conseguirlo. ¿Cómo lograr la auto-motivación?

El ser humano busca el placer y evita el dolor. Conocer cuáles son las tareas con las que se disfruta y las vivencias que no se desea experimentar, permitirá interpretar las actividades positivas y establecer mecanismos de protección ante las negativas.

El ser humano necesita cierta medida de control. Quien desee motivarse en el desempeño de una tarea, incrementará los elementos de esa tarea que están bajo tu control, incrementando su poder, su autoridad o su capacidad sobre esa cuestión. Evitará siempre el caos, la burocracia y el desorden.

El ser humano necesita sentir que contribuye. Es altamente estimulante el identifica de qué manera lo que se hace tiene un impacto positivo sobre otros.

La motivación activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar más y mejor, disfrutando por ello. Así considerada, la motivación es incuestionablemente deseable, y sólo falta conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A las personas que dirigen las organizaciones corresponde el asegurar que así sea: que no haya fugas de energía. Cuando hay motivación suficiente, las probabilidades de lograr con éxito lo que se pretende aumentan de forma muy considerable. Las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal son el factor más importante que permitirá contribuir al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los individuos.

Las políticas de gestión de personas son un conjunto de directrices, prácticas y procedimientos que una empresa implementa para administrar y potenciar el talento humano en la organización. Estas políticas están diseñadas para guiar las interacciones entre la empresa y sus empleados, así como para establecer estándares de comportamiento, desarrollo profesional y relaciones laborales:

1. Políticas de Contratación:

Criterios de Selección: Establecer los requisitos y criterios para contratar nuevos empleados.
Procesos de Selección: Definir cómo se llevarán a cabo las entrevistas y evaluaciones de candidatos.

2. Desarrollo y Capacitación:

Programas de Formación: Ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo profesional para los empleados.
Políticas de Promoción Interna: Establecer criterios y oportunidades para el ascenso dentro de la empresa.

3. Compensación y Beneficios:

Estructura Salarial: Definir los criterios para establecer salarios y beneficios.
Políticas de Compensación y Reconocimiento: Establecer sistemas de bonificaciones, incentivos y reconocimiento.

4. Evaluación del Desempeño:

Criterios de Evaluación: Establecer parámetros para evaluar el desempeño de los empleados.
Frecuencia y Métodos de Evaluación: Definir la periodicidad y los métodos utilizados para las evaluaciones de desempeño.

5. Políticas de Conciliación Laboral y Personal:

Flexibilidad Laboral: Establecer políticas para el teletrabajo, horarios flexibles u otras formas de conciliación.
Licencias y Permiso: Definir las políticas para permisos por maternidad/paternidad, licencias por estudios, entre otros.

6. Cultura Organizacional y Normas de Conducta:

Valores Corporativos: Definir los valores fundamentales de la empresa y cómo se reflejan en el comportamiento de los empleados.
Normas de Conducta: Establecer directrices sobre ética laboral, respeto, diversidad e inclusión.

7. Salud y Seguridad Laboral:

Políticas de Seguridad y Salud: Establecer prácticas para garantizar la seguridad y bienestar de los empleados en el entorno laboral.

8. Comunicación Interna:

Canal de Comunicación: Definir cómo se realizará la comunicación entre la empresa y sus empleados.
Transparencia: Establecer políticas para una comunicación abierta y transparente dentro de la organización.

Editorial Luis Bonilla. Expertos en enseñanza, formación a distancia, tutores cualificados y con variedad de cursos online.

🧩 ¿Qué se entiende por “competencias”?

Son aquellas capacidades observables que hacen que una persona sea eficaz en su puesto. Se dividen en dos grandes tipos:

Competencias técnicas: conocimientos específicos (ej. uso de software contable, idiomas, normativa legal).
Competencias transversales o blandas: habilidades personales (ej. trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, gestión del tiempo).

🔄 ¿Cómo se aplica la gestión por competencias?

Las empresas que utilizan este modelo aplican las competencias en varias áreas clave:

Selección y reclutamiento: se contrata en base a competencias definidas para cada puesto.
Formación y desarrollo: se diseñan planes formativos para potenciar competencias específicas.
Evaluación del desempeño: se mide el rendimiento en función del grado de dominio de cada competencia.
Promoción y movilidad interna: se promueve a quien demuestra competencias clave.
Gestión del talento: se identifican trabajadores con alto potencial para ser desarrollados.

🎯 ¿Por qué es útil?

Mejora la eficiencia y el rendimiento del personal.
Permite una gestión más objetiva y alineada con los objetivos de la empresa.
Favorece el crecimiento profesional de los empleados.
Impulsa una cultura de mejora continua y profesionalización.

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