La negociación del proyecto

Preparación 

Delivering a project isn’t difficult.

What’s difficult is delivering a project without first taking the time to plan properly.

Presentar un proyecto no es difícil.

Lo que es difícil es presentarlo sin haber tomado el tiempo para prepararlo adecuadamente. JAMES LEAL

Cuando vaya usted a presentar su proyecto, prepare de antemano tantas copias del mismo como sean necesarias, en función del número de personas presumiblemente asistentes, más una para usted. Para una sesión de tan pocas personas no le recomiendo que prepare una presentación audiovisual.

El método más simple es que entregue a cada persona un ejemplar y se reserve usted el suyo, y que vaya leyendo comentando punto por punto y contestando a las preguntas, dudas y objeciones que su, o sus interlocutores vayan presentándole.

Explique, argumente y defienda usted su postura, pero si le hacen ver que prefieren otra cosa, no dude en tomar buena nota de sus sugerencias para incorporarlas a una segunda propuesta. En esto es conveniente practicar la equidistancia entre sus propias ideas y lo que le pidan sus clientes, que son los que pagan, pero si ve usted que la propuesta de ellos no está acertada, hágaselo ver, cortésmente sí, pero hágaselo ver.

Normalmente, si ya le conocen a usted, siempre según nuestra experiencia, no discutirán demasiado los objetivos, quizás algo los contenidos, pidiendo que se incluya o se suprima algún punto concreto, y pasarán por encima de la metodología. En lo que se suelen fijar más es en tres puntos: el lugar de celebración e intendencia, los horarios y el precio.

1. El lugar de celebración e intendencia

Como ya se dice en otro lugar de este libro, si la empresa dispone de un aula de formación, es seguro que va a ser este el lugar que propongan por lógica economía de costes. A nosotros nos interesa siempre que la sesión se celebre fuera de la empresa, a una distancia disuasoria que dificulte volver a ella a ver cómo van las cosas, o a escaparse al propio despacho y quedarse allí, o para que los subordinados o los jefes saquen a alguien de la sesión.

Quizá, en algunas ocasiones sean ellos quienes propongan un lugar fuera de la empresa. Estas circunstancias suelen ser: cuando se trata de personas de cierto nivel directivo, cuando no se quiere que trascienda el contenido de las sesiones o se desea evitar que desde el exterior de la sala se escuchen comentarios o discusiones (que funcione negativamente radio pasillo).

El tema de la intendencia es otro asunto que se puede solucionar. A usted le interesa que en una mesita aparte dentro del aula en las pausas-café haya unos termos con café y leche, agua caliente y bolsas de infusiones, tazas o vasos y cucharillas y azúcar o edulcorante en cantidad suficiente y algo para mojar, amén de agua fresca.

También solicitará usted que haya papel, carpetas, bolígrafos, caramelos en la mesa, vasos y agua mineral que se renovará, aunque no se haya consumido, cuando se caliente.

La mayoría de las empresas están acostumbradas a este tipo de intendencia, pero en algunas se sorprenden de que haya que proveer por ejemplo de café y acompañamiento. La respuesta a esto es: si nos vamos a media mañana al bar de la esquina, precisamente a la hora en que está más lleno y tardamos cuarenta minutos en ir, tomar, pagar y volver, estamos perdiendo unas horas/hombre de formación, horas que yo cobraré y ustedes pagarán como si fueran lectivas…

2. El tiempo

Los problemas con el tiempo suelen ser de tres tipos:

• Diferencias en la estimación del tiempo total del curso.
• Diferencia en la duración de cada sesión y en la concentración de las mismas.
• Diferencias en los días de impartición del curso.

 

a) Diferencias en la estimación del tiempo total del curso

A veces el cliente ha pedido un curso de veinticuatro horas de duración. En ese caso no suele haber problema. En otras ocasiones ha pedido que se traten unos temas y ha dejado abierta la estimación del tiempo. Usted, por ejemplo, ha proyectado treinta horas. Si el cliente ha estado conforme con los contenidos no suele discutir este punto, a menos de que calcule que con un curso de veinte horas se va a ahorrar un tercio de su presupuesto. Esto último sucede a veces. Si se ve usted precisado a aceptar la reducción de tiempo, indique qué temas no van a tocarse en el curso, pero nunca, nunca, nunca acepte dar lo mismo en menos horas, ni en suprimir ejercicios, aunque el cliente opine que con una explicación de usted basta. Si tal hiciera sería como aceptar que usted lleva un proyecto artificialmente hinchado para facturar más.

b) Diferencia en la duración de cada sesión y en la concentración de las mismas

A usted le interesa concentrar las sesiones todo lo posible, por ejemplo, en tres días a poder ser consecutivos a razón de ocho horas diarias. Esto le permite dedicarse a este trabajo intensamente y tener días libres para otros que ya tiene o que puede tener. Pero la empresa puede decidir que las veinticuatro horas se impartan en 6 tardes seguidas o en días alternos lunes, miércoles y viernes. O peor aún dos horas diarias de 19.00 a 21.00 horas, cuando los participantes, después del trabajo de todo el día, hambrientos y cansados, se encuentran en las peores condiciones para asistir, entender, asimilar y poner en práctica las enseñanzas del curso. Entre lo ideal y lo horroroso siempre es posible encontrar un punto de equilibrio, pero le aconsejo que no acepte aquellas fórmulas que, como la última que le he mencionado antes, está condenada al fracaso.

c) Diferencias en los días de impartición del curso

Le voy a poner un ejemplo real. Hace años una empresa de distribución alimentaria me ponía como condición no impartir en viernes ni sábado, porque eran los días de mayor venta. Ni en lunes, porque después de las ventas del fin de semana la tarea más urgente era la reposición, ni en los dos días finales de cada mes porque tocaba inventario, ni el primero y quince de mes porque era entrada y salida de oferta, ni en el mes de diciembre a causa de las ventas de Navidad, ni en julio y agosto, porque eran las vacaciones escalonadas del personal. Si quitamos las fiestas locales y nacionales, ya me dirán cuándo podía yo dar los cursos… Bueno, pues a base de paciencia y tira y afloja se conseguía.

Algunas empresas prefieren que la formación se haga fuera de horas de trabajo, porque necesita tener a la gente en sus puestos, y si es una formación para mandos intermedios el argumento, que yo comprendo y respeto, es ¿cómo saco yo a la vez a tantos mandos intermedios de su puesto?

En alguna ocasión hemos dado cursos de fin de semana en viernes por la tarde, sábado mañana y tarde y domingo por la mañana. En una ocasión nos la pidieron los propios interesados, que se pagaban individualmente su curso, porque formaban un grupo de profesionales del mismo sector y especialidad, pertenecían a distintas empresas y así ni tenían que pedir permiso, ni en sus empresas se enteraban. Aceptamos, por supuesto.

Pero no hubiéramos aceptado si la propuesta nos la hubiera hecho la empresa, porque ¿qué grado de motivación por la formación se puede esperar de personas a las que se obliga a prescindir de sus días de descanso para ir, se supone que más o menos coaccionados, a un curso de formación?

3. El precio

Nuestro consejo: nunca rebaje un precio. Sin embargo, puede aceptar dos cosas: reducir el tiempo proporcionalmente a la rebaja del precio, o dar algo más por el mismo precio. Todo lo contrario va en contra de sus intereses actuales, pero también futuros, porque si una vez aceptó la rebaja, lo intentarán siempre, y si lo recomiendan a otro posible cliente no dude que le dirán: si le aprietas en el precio te hará una rebaja…

En algunas ocasiones, sin embargo, he roto esta regla. (L) Una era un grupo de profesores laicos constituidos recientemente en cooperativa, alguno de los cuales me conocía por haber asistido a algún curso mío de dirección de centros cuando trabajaban por cuenta ajena.

Estaban empezando, con más ilusiones que idea del berenjenal en que se estaban metiendo y con más proyectos que dinero. Les preparé un proyecto bueno y nada caro, pero cuando lo presenté, y después del entusiasmo que les despertó, pude apreciar su desencanto cuando llegamos al precio. No les di tiempo a que me dijeran que no podían pagarlo y les ofrecí una rebaja sustancial, y unas fechas de pago sine die. Aceptaron y, la verdad, lo que no gané en el curso lo compensé con la inyección de motivación que me dieron.

En otra ocasión cometí la temeridad de decirle a mi interlocutor que mi precio era este y que al final del curso me lo podía pagar entero, una parte del presupuesto o nada, según fuera su grado de satisfacción. Se rio y al final me lo pagó todo. Pero no lo he vuelto a hacer, por si acaso…

 

La negociación de un proyecto es un proceso fundamental para llegar a acuerdos que beneficien a todas las partes involucradas en su ejecución:

1. Preparación:

• Definición de Objetivos: Ten claridad en los objetivos del proyecto y en lo que esperas lograr con la negociación.
• Conocimiento del Proyecto: Familiarízate con los detalles, alcances, recursos y restricciones del proyecto.

2. Identificación de Intereses:

• Intereses Propios: Identifica tus intereses y necesidades para poder articularlos durante la negociación.
• Intereses de las Partes: Comprende los intereses y motivaciones de las otras partes involucradas en el proyecto.

3. Comunicación Efectiva:

• Claridad en la Comunicación: Sé claro y conciso al expresar tus necesidades y expectativas.
• Escucha Activa: Presta atención a las preocupaciones y perspectivas de las otras partes involucradas.

4. Búsqueda de Soluciones:

• Enfoque en Win-Win: Busca soluciones que beneficien a todas las partes involucradas, priorizando un resultado equitativo.
• Alternativas Creativas: Propón opciones y soluciones creativas que satisfagan las necesidades de todos.

5. Flexibilidad y Compromiso:

• Flexibilidad: Está dispuesto a ceder en ciertos puntos para llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso.
• Compromiso Constructivo: Busca un terreno común y trabaja para construir acuerdos con los demás involucrados.

6. Documentación:

• Registro Escrito: Documenta los acuerdos alcanzados por escrito para evitar malentendidos futuros.

7. Enfoque en Relaciones a Largo Plazo:

• Construcción de Relaciones: Fomenta relaciones positivas y constructivas con las partes involucradas en el proyecto.
• Resolución de Conflictos: Si surgen conflictos, aborda y resuelve las diferencias de manera proactiva y constructiva.

8. Evaluación y Seguimiento:

• Evaluación Continua: Realiza un seguimiento periódico para asegurarte de que se están cumpliendo los acuerdos establecidos.

 

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