Las competencias, un nuevo enfoque para la gestión empresarial.

Rasgos

Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre las personas que trabajan en la organización que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre eficaces e ineficaces.

Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el negocio de una empresa.

Se puede distinguir entre:

• Competencias: todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. 

• Habilidades/destrezas: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento. 

• Cualidades: rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente. 

• Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o tareas. 

• Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo

La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organización.

Las dimensiones del modelo de gestión de competencias:

• Identificación de competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio de área ocupacional o ámbito de trabajo. 

• Normalización de competencias: una vez identificadas las competencias, su descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores, y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores/as y los empleadores/as. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, país).

• Formación basada en competencias: Una vez dispuesta la descripción de la competencia y su normalización; la elaboración de estuviera de formación para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. 

• Certificación de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estándar definido.
• Fases necesarias para implementar el modelo

 

La detección de necesidades, problemas o carencias es posible mediante dos instancias: 

Medición de clima organizacional.

Que es un diagnóstico de clima organizacional, con esta medición nos interesa saber cuál es el clima en el que la organización está inmersa, cual es la percepción de los trabajadores de su jefatura, de la estructura organizacional, del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. Existen muchos instrumentos para la medición del clima organizacional que evalúan las variables antes nombradas, sin embargo hemos desarrollado un nuevo instrumento que lo encontrará en el instrumento diagnóstico clima organizacional.

Detección y Análisis de problemas, carencias, conflictos.

Esta segunda etapa es revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos, problemas y necesidades que se suscitan en ellos, entorpeciendo de forma directa o indirecta el desarrollo o accionar del trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias trabajador, a la vez de identificar el origen, y las consecuencias de estos “eventos”.

 Si la empresa es pequeña, entonces bastaría con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo, en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura directa observa. 

Un modelo de instrumento para identificar problemas le encontrará en el instrumento análisis de problemas. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores/as) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo, según sea la estructura de la organización, utilizando el mismo instrumento del, pero el análisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes /as de otras áreas.

Análisis de tareas

Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas, se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad, tal análisis consiste en especificar las tareas que están entregando problemas, realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución, es decir determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución, o también puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas.

 El análisis de las tareas que se desarrollan en las organizaciones junto con el análisis de problemas, determinará por qué los objetivos no se consiguen de forma exitosa; por medio de éstos dos estudios obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos:

• Ineficiencia por agentes externos: problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas, carencias de material, carencia de suministros, equipos, etc. 
• Ineficiencia personal: es en este punto donde recae la responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su labor, por ello se puede analizar el porqué de tal desempeño, de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qué competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su desempeño, o en caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas, desarrollar nuevas competencias

Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa. 

Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada.

 Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización sirve para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas.

Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: 

A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de comprobación con conductas y competencias o también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo, dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente. 

Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas. 

Realizar entrevistas de incidente críticos: Debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos.

Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias. 

Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que las personas que trabajan en la organización debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento.

 Esta etapa nace de la especificación de las necesidades que le es menester solucionar a la empresa, es necesario resolver esto a través de entrenar al personal para reforzar sus capacidades, la manera de conformar un esquema práctico para comenzar un plan de entrenamiento de los trabajadores es por medio de las mallas curriculares, creando de esta forma un plan de estudios para ellos el cual debe contener cada uno de los criterios seleccionados de qué competencias deben ser ampliadas en el trabajador, que resultados se obtendrán después de haber fortalecido estas competencias, cuál es la utilidad para la empresa y para el trabajador con este nuevo plan de estudios.

 El hablar de mallas curriculares es siempre visto en la contratación de un trabajador, pero en la medida que una empresa avanza en el tiempo las necesidades también cambian y por esto al detectar estas necesidades se deben evaluar los planes de estudios y reconfigurarlos o mejorarlos, no necesariamente se debe hacer un nuevo plan de desarrollo de los trabajadores, puesto que una empresa que se precie de excelente debe estar analizando, y adaptándose a los cambios del entorno constantemente. 

Es importante destacar que las competencias que queremos pulir, destacar, o potenciar de las personas que trabajan en la organización, tiene relación con las competencias técnicas (duras: conocimientos, habilidades) que es parte integral de la malla curricular, los cursos, entrenamientos o formación, y mucho de las competencias motivacionales (blandas: motivación, rasgos del carácter, actitudes conceptos de uno mismo).

Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación)

 Para completar este modelo no podemos dejar atrás el seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación) que generalmente en otros procesos o modelos se deja como actividad secundaria.

 En la gestión por competencias, el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva.

 El seguimiento, entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada, que en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de una empresa, constituye un factor crítico, como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras, ya que como hemos analizado antes, la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio, su tecnología que avanza a pasos agigantados, o que hace necesario que los funcionarios se capaciten y “actualicen” su competencias en forma permanente y continua.

Competencias en el contexto laboral

Una competencia laboral es una agrupación de tareas productivas específicas que pueden ser realizadas por una persona. Está conformada por un conjunto de elementos de competencia e incluye no sólo las tareas directamente relacionadas con el objetivo del trabajo, sino también cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad, los conocimientos y las relaciones de trabajo.

Se caracterizan por ser: 

• Un concepto multidimensional: Es importante entender que una competencia no es una actitud, un conocimiento o una habilidad aislada, sino la integración de todos ellos en el contexto de una determinada profesión y su ámbito de actuación. Cada comportamiento observable que se produce en el desempeño de una determinada competencia es el resultado de la combinación de los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a la misma. Esta característica tiene importantes derivaciones sobre la manera de describir y evaluar las competencias, corno veremos más adelante. Así, cada competencia tendrá asociado un conjunto de indicadores (comportamientos observables) y un listado de conocimientos, habilidades y actitudes asociados que facilitarán la comprensión de la competencia, la evaluación de la misma y el establecimiento de objetivos de desarrollo profesional.

• Refleja la aportación más que la actividad o función en sí: la competencia está escrita en términos de aportación de las personas que trabajan en la organización a la empresa. No se pretende reflejar cómo hace las cosas, sino qué hace en términos de aportación y del resultado de esa aportación. 

• Permanece en el tiempo. Como vemos en el ejemplo anterior. la competencia tiene un carácter de permanencia en el tiempo. Pueden variar los medios utilizados para realizar la aportación, pero es difícil que varíe la aportación en sí. Como vamos a definir las competencias apoyándonos en los procesos, sólo se consideraría que hay una nueva competencia si varía el proceso sobre el que se realiza la aportación, si cambia la aportación realizada o sí manteniéndose la misma aportación al mismo proceso, se produjera una «ruptura tecnológica» tal en los medios utilizados para realizar la aportación que cambiaran totalmente los conocimientos. habilidades y actitudes asociadas.

• Su aplicación supone la consecución de un logro. La competencia aplicada siempre produce un resultado positivo. No se tiene una competencia si, al aplicarla, no se logra lo que se deseaba; en ese caso no se es competente. Por tanto se podrá decir que alguien es bueno, muy bueno o excelente en esa competencia, pero no sería totalmente correcto decir que se tiene la competencia en grado insuficiente, ya que si se tiene será siempre en grado positivo. Esto tiene implicaciones también, como veremos, en la escala de evaluación utilizada.

• Es mensurable. La competencia se manifiesta a través de una serie de conductas observables en el trabajo diario. Mediante la observación y análisis de estos comportamientos podemos llegar a medir las competencias de una persona. La descripción de las competencias que realizaremos incluirá indicadores de competencia para facilitar su compresión e evaluación.

Competencias, tipología y significado

Podemos describir de forma específica las siguientes competencias:

• Competencias básicas: Competencias mínimas y suficientes detentadas por los ciudadanos sin discriminación de género, etnias, condición social o entorno familiar que les permiten ser sujetos autónomos de su vida personal, social y productiva. 

• Competencias claves: Progresivo consenso sobre las competencias a desarrollar desde los niveles formales de educación y desde la formación a lo largo de la vida.

• Competencias sociales: Son competencias que permiten la participación efectiva y plena en los diversos ámbitos de la sociedad y particularmente en el trabajo. 

• Competencias transversales: Son competencias que expresan el desarrollo de las capacidades cognitivas y resolutivas de los individuos. Es el campo de las meta competencias. Son competencias que expresan actitudes valorables de los ciudadanos respecto de la comunidad o de los ámbitos de trabajo. 

• Competencias practicas: Gestión de recursos: identifica, organiza, proyecta, asigna recursos, establece controles, previsiones e implanta procesos de mejora continua.

• Competencias técnicas-genéricas: Son conocimientos prácticos, técnicos y procedimentales, habilidades cognitivas y actitudes profesionales necesarias para desempeñarse en un campo ocupacional amplio de un sector de actividad. 

• Competencias específicas- laborales: Conocer y saber actuar en el conjunto de actividades de su campo profesional (funciones). Pertenece al saber hacer y al saber sobre una determinada y específica labor o rol laboral.

 

Las competencias se han convertido en un enfoque fundamental en la gestión empresarial moderna, ya que se centran en las habilidades, conocimientos, comportamientos y capacidades que los empleados necesitan para desempeñarse de manera efectiva en sus roles:

¿Qué implica la gestión por competencias?

Identificación de Competencias:

• Análisis de Puestos: Identificar las competencias clave necesarias para cada rol o puesto de trabajo dentro de la empresa.
• Competencias Genéricas: Establecer competencias transversales que son relevantes para todos los empleados, como habilidades de comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, entre otros.

Evaluación y Desarrollo:

• Evaluación de Competencias: Evaluar las habilidades y capacidades actuales de los empleados en relación con las competencias requeridas para sus roles.
• Desarrollo de Competencias: Proporcionar oportunidades de formación y desarrollo para mejorar las competencias identificadas como necesarias o deseadas.

Integración en la Gestión de Recursos Humanos:

• Selección y Contratación: Utilizar las competencias como criterios clave en los procesos de selección y contratación de personal.
• Gestión del Desempeño: Utilizar competencias como base para evaluar el desempeño y establecer metas de desarrollo.

Ventajas de la Gestión por Competencias:

• Mayor Alineación con Objetivos Empresariales: Las competencias se alinean estrechamente con las necesidades de la empresa y sus objetivos estratégicos.
• Desarrollo Personalizado: Permite un enfoque más específico y personalizado para el desarrollo profesional de los empleados.
• Promoción de un Ambiente de Aprendizaje Continuo: Fomenta una cultura de aprendizaje constante y mejora continua.

Retos de la Gestión por Competencias:

• Identificación Precisa: Identificar correctamente las competencias necesarias para cada puesto puede ser un desafío.
• Evaluación Objetiva: Evaluar las competencias de manera objetiva y equitativa puede ser complejo.
• Actualización Continua: Las competencias necesarias pueden cambiar con el tiempo debido a cambios en la industria, tecnología, etc.

 

Editorial Luis Bonilla. Expertos en enseñanza, formación a distancia, tutores cualificados y con variedad de cursos online.