Formación y orientación laboral

Caso práctico inicial

Lee el caso práctico y, una vez que trabajes cada uno de los puntos de la unidad de trabajo, contesta a las preguntas que se plantean a continuación.

1. ¿Qué espíritu de equipo tiene Samuel? Desde tu punto de vista, ¿quién es el responsable de la situación?

2. ¿El inicio de la reunión se ha realizado de forma correcta? Propón alguna otra alternativa.

3. Samuel, que realiza funciones de mozo de almacén, ¿puede aportar ideas creativas para mejorar la atención al cliente?

4. En los equipos de trabajo eficaces, ¿no te parece que es peligroso mezclar personas tan diferentes? Argumenta la respuesta.

5. ¿Algún miembro del equipo ha utilizado técnicas de asertividad? Si la respuesta es afirmativa, di cuál y por qué.

6. ¿Qué rol desempeña Santiago dentro del equipo? Los demás miembros del equipo, ¿qué otros roles pueden desempeñar?

Estudio del caso

■ ENTP 667: La conducta asertiva como habilidad social, incluye un cuestionario para valorar nuestro grado de asertividad Este texto se puede encontrar en la página de internet del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo .

A Samuel, que trabaja como mozo de almacén en FARMACÉUTICA VAP, SA, le han convocado por escrito para una reunión el próximo miércoles por la mañana. Según le comunican, va a formar parte de un equipo para mejorar la atención a los clientes. Samuel piensa: «¡Menuda pérdida de tiempo!». «¡Si mi trabajo consiste únicamente en cargar y descargar cajas!». El día de la reunión, Samuel ve con sorpresa que junto a él también están convocados Antonio, que trabaja como administrativo en el Departamento de Contabilidad; Sara, que es comercial; Andrea, la recepcionista de la empresa; Carmen, directora de Recursos Humanos, y Santiago, que ocupa el cargo de director comercial.

No conoce bien a ninguno de ellos. Al comenzar la reunión, Santiago toma la palabra, se presenta y hace lo mismo con el resto del grupo. Seguidamente, explica que la dirección de la empresa les ha nombrado miembros de un equipo de trabajo creado con la intención de mejorar la calidad de los servicios que ofrece FARMACÉUTICA VAP a sus clientes. Tienen dos meses para trabajar juntos y Santiago es el responsable. Entonces, Andrea grita muy enfadada: «¡Pero, qué se han creído los jefes! No podemos perder tanto tiempo para hacer esta tontería. Nosotros no trabajamos con clientes. ¿Por qué no lo hacen los comerciales?» Samuel no dice nada y baja la mirada. Pero está contento, porque Andrea ha dicho ¡claro y muy, muy, muy alto! lo que él piensa. Entonces Santiago, con una sonrisa en la boca y sin ponerse nervioso, describe la situación, explicándoles el descenso que se ha producido en las ventas debido a la insatisfacción de los clientes.

Si el problema continúa durante mucho tiempo se tendrá que despedir a algunos trabajadores. Santiago expresa su comprensión frente a lo duro que es el trabajo de Andrea y pide su colaboración, pues su aportación es importante debido a su experiencia en el trato con el público. Finalmente, señala las consecuencias positivas que para todos tiene que la empresa aumente las ventas. Andrea y Samuel se convencen de la importante labor que van a realizar y, junto con el resto del equipo elaboran un plan de trabajo, reparten tareas y determinan objetivos.

Trabajo en equipo

Equipos de trabajo Actualmente, las organizaciones empresariales más avanzadas se basan en el trabajo en equipo, un modelo de gestión que fomenta la participación de los empleados para que compartan y alcancen un objetivo común. En ellas se crean equipos de trabajo para desarrollar tareas concretas en la empresa. Las diferencias entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo son claras.

Grupo de trabajo

■ Conjunto de personas que realizan el mismo tipo de tareas, de forma autónoma y personal, sin depender de sus compañeros y respondiendo individualmente de su ejecución. Solo se considera grupo para fines administrativos.

■ Existe mala comunicación, aunque sus miembros estén próximos físicamente.

■ Su estructura jerárquica es muy rígida. El liderazgo es ejercido por el director.

■ El logro del trabajo final es fruto de las aportaciones individuales.

■ Se inhibe frente al conflicto, que es solucionado por la dirección. Equipo de trabajo

■ Grupo creado específicamente por la dirección de la empresa en el que un número reducido de personas trabaja de forma coordinada para ejecutar un proyecto concreto y alcanzar unos objetivos comunes.

■ Su éxito reside en la sinergia, que es el esfuerzo coordinado de sus miembros con mejores resultados que los de la suma de contribuciones individuales.

■ La estructura jerárquica es flexible. El coordinador trabaja con sus colaboradores, que desempeñan un rol concreto según sus conocimientos y habilidades.

■ Los conflictos son asumidos y solucionados por el equipo de forma constructiva.

Cómo saber si un equipo de trabajo es eficaz Las características que debe cumplir un equipo de trabajo para que funcione eficazmente son:

■ Ha de ser creado expresamente por la empresa para gestionar proyectos, resolver problemas, realizar tareas concretas o asesorar a la dirección.

■ Sus objetivos deben ser posibles de alcanzar, conocidos y compartidos por todos los integrantes del equipo, además de suponer un desafío para ellos.

■ Dispone de medios humanos y técnicos suficientes. Tiene un número reducido de integrantes, no más de veinte, con personalidades, capacidades, experiencias y formas de pensar distintas, pero complementarias entre sí.

■ Cada miembro desempeña un rol concreto, con tareas definidas y complementarias, y aporta lo mejor de sí mismo para alcanzar con éxito los objetivos. No se busca el lucimiento personal.

■ Trabaja de manera coordinada para sacar el proyecto adelante.

Se establecen unas normas de funcionamiento perfectamente definidas y aceptadas por todos y la comunicación es abierta para expresar ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos, y así entender mejor los diferentes puntos de vista, fomentar las buenas relaciones interpersonales y un clima de respeto y confianza mutua en los componentes y su buen hacer.

■ El líder tiene la capacidad para resolver conflictos, definir metas y motivar. El estilo de liderazgo se adapta al grado de madurez del equipo. equipo de trabajo trabajo en equipo grupo de trabajo ≠ ≠ Caso práctico inicial Estas características se ven en el equipo

Fases del trabajo en equipo

Bruce W. Tuckman definió cinco fases en el desarrollo de los equipos. Son: Caso práctico inicial El equipo todavía se encuentra en la primera etapa. Santiago, como director del equipo, ha facilitado una información muy completa a todos sus miembros. Además, es importante que en esta primera fase intente crear espíritu de equipo. Etapa 1. Formación Ante la formación de un equipo de trabajo, la empresa debe decidir acerca de:

■ Su posición dentro de la organización y su relación con el resto de las áreas.

■ De quién va a depender y quién será el responsable o jefe del equipo.

■ Quién formará parte del equipo y los conocimientos y habilidades necesarias.

Antes de comenzar a trabajar, el jefe de equipo deberá reunir a sus integrantes para que se conozcan y deberá, en todo momento, fomentar un buen clima. Les informará claramente sobre el proyecto que se va a desarrollar, el plazo previsto de ejecución, los objetivos que hay que alcanzar, las responsabilidades de cada uno, el grado de autonomía en sus actuaciones y sobre todas aquellas normas y cuestiones de interés para el buen funcionamiento del equipo.

Las expectativas de cada miembro al incorporarse al equipo son diferentes. Generalmente, en un primer momento, los participantes se muestran ilusionados y optimistas por el nuevo proyecto, las relaciones tienden a ser cordiales y se evitan los conflictos. Etapa 2. Enfrentamientos o tormenta En esta fase el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades y conflictos. Las relaciones establecidas al principio pueden verse rotas o reorganizadas y los temas que hay que discutir se presentan de manera más abierta. Aparecen diferencias de carácter y personalidad, y cada persona intenta establecer su propio lugar dentro del grupo e influir en su funcionamiento.

Las discrepancias entre los objetivos y los intereses personales de cada miembro se hacen evidentes. Para superar conflictos y promover el sentimiento de pertenencia al equipo se pueden organizar cursos, eventos deportivos, de ocio, sociales o culturales. Etapa 3. Normalización Los miembros del equipo son conscientes de que tienen que superar sus diferencias si quieren sacar el proyecto adelante. Por ello, se establecen reglas de trabajo comunes a partir de normas de comportamiento que consideran aceptables y no aceptables. A cada miembro se le atribuyen diferentes roles para dar respuesta a las preguntas de quién hará qué y cómo lo hará. Al avanzar el proyecto se recupera cierto optimismo y se percibe un sentido de identidad, de ser únicos y diferentes con respecto a otros equipos. Cambios en equipos Con los cambios en el entorno, en las tareas que hay que realizar o de los miembros clave, la dinámica del equipo se modifica, pero si funciona eficazmente cualquier cambio le fortalece.

Rendimiento o madurez El equipo entra en una etapa muy productiva, funciona de manera autónoma y se concentra en el rendimiento y en alcanzar los objetivos propuestos. Sus miembros tienen clara su posición y su papel en el equipo y se centran en su tarea. Etapa 5. Disolución Llega el momento de cerrar el proyecto y disolver el equipo, porque se ha finalizado el trabajo encomendado y se han alcanzado los objetivos. Antes de la disolución, algunos grupos bien formados pueden hacer una reflexión sobre la experiencia vivida. En algunas situaciones pueden reorganizarse para alcanzar nuevas metas y no producirse la disolución.

Trabajo en equipo Cuatrillizos en un tándem de cuatro plazas. Audourard (1905). Ventajas

■ Estructura jerárquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y coopera con el resto.

■ Incrementa la productividad individual y grupal.

■ Exige directrices, objetivos y resultados claros.

■ Facilita realizar tareas complicadas con éxito.

■ Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales.

■ Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer el trabajo y a fomentar la creatividad.

■ Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que esté liderado adecuadamente y sus miembros se comprometan para lograr los objetivos comunes.

■ Permite a sus miembros resolver problemas colectivamente.

■ Fomenta la comunicación activa y la retroalimentación. Inconvenientes

■ El trabajo es más lento y requiere más tiempo de reunión y decisión.

■ Trabajar de una manera coordinada es más complicado que hacerlo individualmente.

■ Aparecen individualidades, diferencias y roces personales que enturbian las relaciones. No resolver estos conflictos puede provocar que parte del equipo se inhiba y no participe.

■ Pueden surgir problemas de comunicación, rumores, malentendidos, falta de información…

■ Las tareas o procesos pueden ser poco operativos y eficaces si no están claros.

■ El trabajo de cada persona depende, en la mayoría de los casos, de lo que hagan otros miembros del equipo. Esta situación provoca fallos en algunas ocasiones, por la falta de compromiso de algunas personas que eluden sus responsabilidades.

■ Se corre el riesgo de sobrecargar de trabajo a algunas personas.

Indica en qué fase de vida se encuentra el equipo en función de la situación descrita:

■ Se considera la fase más productiva.

■ Se facilita información de lo que cada persona tiene que hacer.

■ Cada persona tiene distintas expectativas.

■ Época de conflictos y diferencias entre los miembros del equipo.

■ Se diseñan reglas para que el equipo funcione eficazmente.

■ El equipo funciona de una manera autónoma.

■ Reflexión sobre los resultados obtenidos.

■ Atribución de roles a los miembros del equipo.

■ Es conveniente organizar eventos deportivos, culturales o de ocio.

Trabajo para diseñar

Ha pensado que sería bueno crear un equipo de trabajo para diseñar nuevos productos. ¿Qué argumentos puede utilizar ante su jefe para explicar las ventajas de trabajar en equipo? ¿Qué puede hacer para que este sea eficiente? La comunicación en los equipos de trabajo La comunicación en la empresa es un proceso de intercambio de información dentro de la empresa y entre esta y su entorno.

La comunicación es esencial en el buen funcionamiento de los equipos de trabajo, en concreto para aclarar procedimientos, realizar las tareas asignadas, mejorar las relaciones interpersonales y manejar los conflictos. Para conseguir equipos de trabajo efectivos es importante que sus integrantes desarrollen y utilicen las siguientes habilidades: Habilidades comunicativas Tener un buen concepto de uno mismo. Promover la escucha activa, la empatía y el feedback. Realizar preguntas para coordinar y facilitar el trabajo. Ser flexibles ante los cambios, opiniones diferentes y conflictos.

Desarrollar proactividad o actitud positiva ante los retos. Fomentar el comportamiento asertivo. Aprender a hacer críticas y a aceptarlas. La comunicación es un proceso de dos direcciones, donde el emisor y el receptor deben actuar de forma activa mediante la escucha, el feedback y las actitudes asertivas. Escucha activa En muchas conversaciones no se escucha, solo se oye a los otros buscando la oportunidad de hablar de sí mismos. Por ello, se debe aprender a escuchar y a hacerlo activamente, pues es manifestación de respeto, tolerancia, responsabilidad y valoración del otro como persona. Una comunicación eficaz contribuye a…

■ Alcanzar los fines empresariales.

■ Delimitar funciones y responsabilidades.

■ Coordinar tareas y actividades.

■ Fomentar la cooperación entre sus componentes.

■ Mejorar el trabajo.

■ Aumentar la motivación laboral. ¿Qué es saber escuchar? Escuchar con conocimiento.

Situar el mensaje recibido en un contexto determinado para interpretarlo bien. Escuchar activamente. Comprender el significado total que el mensaje tiene para el emisor. Escuchar con empatía. Capacidad para sintonizar y comprender los sentimientos del emisor, sin juzgarlos. Escuchar con apertura mental. Aceptar y respetar a quien percibe, siente y piensa de forma diferente a la nuestra. Conocer e interpretar el lenguaje verbal y corporal de las personas. Generar un clima emocional acogedor. Evitar comparaciones entre lo que nos cuentan y nuestra experiencia.

Dar señales de estar escuchando a la otra persona con expresiones como «ajá…», «hum…», «ah…», «claro…», asintiendo con la cabeza y con expresiones corporales adecuadas. No aconsejar, diagnosticar, criticar, ni rechazar los sentimientos ajenos. Pedir que se aclare todo aquello que no se ha comprendido. Proponer síntesis parciales que ayuden a centrar el asunto. Evitar opinar sobre todo sin tener información suficiente (síndrome del experto). Respetar los silencios que se produzcan de forma natural en la conversación. Ser paciente y respetar el tiempo del otro. Normas para saber escuchar Título de texto no catalogado Texto explicativo 228 Unidad 14 Trabajo en equipo 229 2.2. Feedback El feedback, también conocido como retroalimentación, es la capacidad del emisor para recoger las reacciones de los receptores y modificar el mensaje, si fuera necesario. El feedback puede ser explícito o implícito.

■ El feedback explícito es toda información clara y concisa sobre el efecto del mensaje emitido. Se obtiene generalmente mediante la comunicación verbal, por ejemplo, conversaciones, sondeos, encuestas, buzones de sugerencias o efectuando preguntas como: «¿qué significa pronto?», «¿qué quieres decir con incompleto?».

■ El feedback implícito se produce a través de señales no verbales (gestos, tono de voz, expresiones…) o, en una conversación, animando al emisor a seguir hablando con frases como: «ya veo», «esto es interesante, coméntame algo más».

En el ámbito laboral el feedback permite informar al receptor de la calidad de su trabajo, de manera que se mantengan los comportamientos considerados como positivos y se intente mejorar aquellos que no se están realizando correctamente. Efectos positivos del feedback Alienta la comunicación entre las personas que trabajan juntas. Reduce el tiempo de formación y fomenta la productividad y la creatividad. Contribuye a superar conflictos. Mejora las relaciones entre los miembros del equipo. Fomenta los comportamientos positivos y corrige los negativos.

Asertividad

En la forma de comportarse y en la comunicación, las personas pueden presentar distintas actitudes: pasiva, asertiva y agresiva. Actitud de los interlocutores Estilo propio de personas incapaces de expresar abiertamente sus sentimientos, pensamientos y opiniones o que los expresan de una manera derrotista por temor a ser rechazados, incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran las opiniones y necesidades propias y dan un valor superior a las de los demás. Estilo opuesto a la pasividad, que se caracteriza por la defensa de los derechos personales de una manera inapropiada e impositiva, transgrediendo los derechos de otras personas y obviando, o incluso despreciando, la opinión de los demás.

Provoca cólera y resentimiento en los otros. Pasividad Agresividad Habilidad de expresar de forma directa, abierta y honesta los pensamientos, sentimientos y creencias propios, asumiendo las consecuencias y respetando, a la vez, a las otras personas. Es una actitud intermedia entre la pasividad y la agresividad, que parte del respeto hacia los demás y hacia uno mismo. Asertividad Los componentes de los equipos deben actuar asertivamente, evitando la pasividad y la agresividad, pues con ello se contribuye a disminuir la ansiedad social y laboral. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se siente segura de sí misma y frena pacíficamente a las personas que le atacan. Así, se consigue una participación activa, se evita la manipulación, se incrementa la autoestima, se es capaz de expresar y recibir valoraciones y se impulsa la creatividad.

Caso práctico inicial La actitud de los protagonistas es: Santiago: asertivo. Samuel: pasivo. Andrea: agresiva. 228 Unidad 14 Trabajo en equipo 229 Un sistema general para expresar deseos u opiniones es el DESC, donde:

■ D: describir, sin descalificar y de una manera clara, la situación que nos desagrada o que deseamos cambiar.

■ E: expresar, siempre en primera persona, los sentimientos personales, las dificultades y las consecuencias negativas, evitando acusar al otro.

■ S: sugerir o pedir un cambio de conducta.

■ C: consecuencias positivas de la solución propuesta. También se pueden utilizar otras técnicas de asertividad. Técnicas de asertividad Técnica ¿Cómo funciona?

Disco rayado

Repetir una y otra vez lo que se quiere, sin enojarse, sin irritarse ni levantar la voz y sin dar explicaciones o excusas. De esta forma, se defiende la postura propia. Generalmente no es necesario repetir la frase más de tres o cuatro veces. Ante un vendedor que insiste en la venta de un producto que no nos interesa podemos contestar: «Gracias, pero no me interesa». Si insiste volveremos a decir: «Gracias, pero no me interesa», hasta que desista. Banco de niebla o técnica del desarme Se utiliza al recibir críticas injustas. Primero se reconocen aquellos aspectos que pudieran ser reales de la crítica sin ser defensivo ni contraatacar al otro, para continuar exponiendo lo que se piensa sin aceptar por ello los aspectos exagerados o deformados. Se puede expresar nuestra opinión tras decir pero.

Puede parecer que se cede, pero esta técnica intenta sorprender al interlocutor, al no reaccionar como se espera. —Es posible que sea egoísta, pero… — Tienes razón, pero lo haré cuando tenga tiempo. — Es cierto que me visto de una forma extraña, pero… —Puede que lleves razón, pero… Aserción negativa Se utiliza ante una crítica justa, sin dar sin embargo demasiadas excusas o justificaciones. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crítica recibida y reconocer el error que se haya cometido realizando incluso una autocrítica para hacer ver así la propia voluntad de corregirnos. Con ello reducimos la agresividad de nuestros críticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras cualidades negativas. —Sí, me olvidé de la cita que teníamos para comer. Por lo general, suelo ser más responsable. Cuando alguien te dice con razón: «has hecho la tarea demasiado lento», puedes contestar: «la verdad es que podía haberla hecho más rápido, es cierto, lo siento».

Interrogación negativa

Técnica dirigida a conocer algo de los sentimientos o ideas de los demás, que facilita la comunicación cuando la otra persona nos critica y pide aclaraciones. Consiste en solicitar que nos expliquen mejor una crítica que nos hayan realizado para saber si se trata de una crítica constructiva o manipulativa. Si alguien critica tu ropa puedes preguntar: «¿Qué es lo que no te gusta de mi forma de vestir?». Has quedado con un grupo de amigos para salir a cenar. Uno de ellos se mete contigo, puedes contestar: «¿Qué te molesta de mí para no caerte bien?» . Aserción positiva Son conductas positivas tales como:

■ Dar y recibir halagos, elogios, felicitaciones…, intentando no desviarnos del asunto que nos ocupa.

■ Reforzar el comportamiento de los demás.

■ Expresar afecto positivo. —Ese vestido te queda muy bien. —Te felicito por lo bien que lo has hecho. —Hace falta mucho valor para hacer esto. —Me caes muy bien.

Caso práctico inicial Santiago utiliza la técnica DESC para contestar a la protesta de Andrea. 230 Unidad 14 Trabajo en equipo 231 3. La inteligencia emocional Se llama inteligencia emocional (IE) a la capacidad para relacionarse con uno mismo y con los demás, y comprender nuestros sentimientos y los sentimientos ajenos. Para la empresa y los equipos de trabajo es importante que sus miembros sepan y controlen sus emociones y que además que sean capaces de reconocer los sentimientos de otras personas, pues ello influye de una manera decisiva en las relaciones interpersonales.

Según Daniel Goleman, los principales componentes de la inteligencia emocional son: Es el conocimiento de las propias emociones, virtudes y debilidades y de cómo afectan al comportamiento personal. Autoconocimiento emocional Permite controlar los impulsos para no actuar de una manera irresponsable, de la que luego nos arrepintamos y por la que tengamos que pedir perdón. Autocontrol emocional Las emociones y la atención de las personas se centran en las metas en lugar de en los obstáculos, y se mantiene siempre cierta dosis de optimismo e iniciativa. Se actúa positivamente ante los contratiempos. Automotivación Es el reconocimiento de emociones ajenas para entenderlas e identificarse con ellas, es decir, saber interpretar las señales verbales y no verbales que los demás emiten de forma inconsciente. tar las señales verbales y no verbales que los demás emiten de forma inconsciente.

Empatía Conseguir una buena relación con los demás es muy importante para tener éxito en la vida personal y laboral. Habilidades sociales 3. Copia la siguiente tabla en tu cuaderno y clasifica como agresivos, asertivos o pasivos los siguientes comportamientos: Comportamientos Tipos Tono de voz arrogante, sarcástico, condescendiente. Manos nerviosas, hombros caídos y movimientos crispados. Cabeza alta y contacto visual. Hombros encogidos. Tono de voz modulado. Manos relajadas. Utilizar el dedo acusador. Mirar hacia abajo. Hablar muy alto. A muy corto plazo, consigue cuanto quiere, pero a largo plazo puede sentir soledad. Utilizar expresiones como: «Por tu culpa…», «Más te vale…», «Siempre igual…». Preguntar: «¿Qué piensas?», «¿Qué te parece?», «¿Tú qué opinas?».

Actividades CUADERNO

¿Es importante la inteligencia emocional? Sí, pues tiene más relación con el éxito profesional, social y familiar y con el bienestar de la persona que el propio cociente intelectual. La inteligencia se puede desarrollar, mucho más que el cociente intelectual. 230 Unidad 14 Trabajo en equipo 231 4. La participación en el equipo de trabajo: los roles grupales En un equipo de trabajo equilibrado, cada persona contribuye de distinta manera, todas ellas complementarias; es preferible que haya personalidades y habilidades diferentes, pues eso enriquece al equipo. Entre los miembros se nombrará un jefe del equipo que tenga experiencia, una visión más completa del trabajo asignado y capacidad para conducir grupos. El trabajo en equipos de alto rendimiento es una metodología desarrollada por Meredith Belbin, que define el rol como nuestro modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo. Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a:

■ Comprender nuestra propia identidad.

■ Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles.

■ Proyectar nuestra imagen personal lo mejor posible.

■ Trabajar de manera más eficaz en equipo. A su vez, Belbin diferencia entre el rol funcional y de equipo. Así: ■ Rol funcional: es la habilidad, experiencia y conocimientos del individuo que son necesarios para desempeñar una función concreta en el equipo y contribuir eficazmente al logro de los fines del mismo (rol de contable, rol de formador…).

■ Rol de equipo: son las características de la personalidad que definen el comportamiento en un equipo de trabajo. Belbin identifica, dentro de los roles de equipo, nueve patrones de comportamiento que clasifica, a su vez, en tres categorías distintas: Roles de acción Orientación de las personas hacia las relaciones con otros.

Roles mentales Orientación de las personas hacia el mundo de las ideas Roles sociales Orientación de las personas hacia el desempeño de tareas Impulsor (IS) Implementador (ID) Finalizador (FI) Investigador de recursos (IR) Cohesionador (CH) Coordinador (CO) Cerebro (CE) Monitor evaluador (ME) Especialista (ES) A cada rol se le asigna una sigla, como puedes ver en la tabla de arriba y en el gráfico del margen. Los roles extremos son el cerebro (ideas), el finalizador (tareas) y el cohesionador (personas), y los otros roles se sitúan en posiciones intermedias.

El rol más importante es el coordinador, que garantiza la cohesión y buen funcionamiento del equipo. Se sitúa en una posición central. Caso práctico inicial Santiago actúa de coordinador, pues, entre otras actividades, organiza el equipo y aclara las metas. CE ME ES CO CH ID FI IR IS 232 Unidad 14 Trabajo en equipo 233 Rol de equipo Contribución Debilidad permitida Debilidad no permitida Cerebro o creativo (CE)

■ Principal fuente de ideas e innovación para el equipo.

■ Creativo, imaginativo y poco ortodoxo.

■ Resuelve problemas difíciles.

■ Ignora los detalles.

■ Tiene dificultades para comunicarse bien.

■ Fuerte sentido de propiedad de las ideas.

■ Dificultad para cooperar. Coordinador (CO)

■ Maduro, seguro de sí mismo, organiza, motiva y controla las actividades del equipo, para aclarar y lograr las metas co munes en función de un trabajo compartido, solidario e interdependiente.

■ Promueve la toma de decisiones. Sabe delegar.

■ Se le puede percibir como manipulador.

■ Delega el trabajo personal.

■ Asumir todo el crédito por el esfuerzo del equipo. Monitor evaluador (ME)

■ Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones.

■ Juzga con exactitud.

■ Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.

■ Cinismo sin lógica. Implementador (ID)

■ Disciplinado, leal, conservador y eficiente.

■ Transforma las ideas en acciones.

■ Inflexible en cierta medida.

■ Lento en responder a nuevas posibilidades.

■ Obstruye el cambio. Finalizador (FI)

■ Esmerado, concienzudo y ansioso.

■ Busca los errores y las omisiones.

■ Realiza las tareas en el plazo establecido.

■ Tiende a preocuparse excesivamente.

■ Reacio a delegar.

■ Comportamiento obsesivo. Investigador de re cursos (IR)

■ Extrovertido, entusiasta, comunicativo.

■ Busca nuevas oportunidades.

■ Desarrolla contactos en el exterior útiles para el equipo.

■ Demasiado optimista.

■ Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

■ Defrauda la confianza de los clientes por descuidar el seguimiento de los acuerdos. Impulsor (IM)

■ Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.

■ Propenso a provocar.

■ Puede ofender los sentimientos de la gente.

■ Incapacidad para recuperar la situación con buen humor o disculpándose. Cohesionador (CH)

■ Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.

■ Indeciso en situaciones cruciales.

■ Evita las situaciones que puedan someterle a cierta presión. Especialista (ES)

■ Solo le interesa una cosa a un tiempo.

■ Aporta cualidades y conocimientos es pecíficos.

■ Contribuye solo en temas que conoce bien. Utiliza muchos tecnicismos.

■ Ignora los factores fuera de su propia área de competencia.

Roles positivos 

Frente a estos roles positivos se pueden encontrar otros roles individuales o «destructores» que se centran netamente en el individuo, lo que dificulta la dinámica del equipo y provoca conflictos. Son numerosos, pero quizás los más significativos son: el agresor (actúa con prepotencia), el chivo expiatorio (se echa la culpa de todo lo malo del grupo), el bloqueador (pesimista, nunca está de acuerdo con nada), el callado (siempre en silencio, no aporta ideas), el manipulador (intenta influir en las ideas de los más débiles, como el callado) y el indeciso (persona insegura, que no es capaz de tomar decisiones por sí mismo). 232 Unidad 14 Trabajo en equipo 233 5. Dinámicas de trabajo en equipo Las dinámicas de trabajo en equipo son herramientas para trabajar distintos aspectos de su funcionamiento.

A continuación se explican las más utilizadas. Caso práctico inicial En el caso inicial se pueden utilizar cualquiera de estas dinámicas. El coordinador divide el gran grupo en subgrupos de seis personas que no se conocen. Cada subgrupo se reúne en salas diferentes y dedican unos minutos a conocerse y designar un secretario-portavoz que anota las aportaciones, controla el tiempo y fomenta la participación. En cada subgrupo se discute el tema propuesto por el coordinador durante 6 minutos, un minuto por persona. Después, los portavoces ponen en común todas las soluciones y se inicia un debate. Las aportaciones son comparadas y sintetizadas por el moderador, que obtiene una lista reducida con todas ellas. Se repite el proceso tantas veces como sea necesario. Phillips 6/6 El director, con suficiente antelación, convocará por escrito a los miembros del equipo, indicándoles el tema que se va a tratar para que puedan informarse acerca del mismo. El número de personas oscila entre 8 y 12.

Los participantes, sentados en semicírculo, aportan todas las ideas que se les ocurran sobre el asunto que se va a tratar y alguien del grupo, que actúa de secretario, las va anotando en una pizarra o papelógrafo situado en un lugar visible. Ninguna idea será valorada ni criticada hasta el final. Al día siguiente el grupo vuelve a reunirse para incorporar a la lista nuevas ideas que hayan surgido. A continuación, el secretario elaborará la lista definitiva que se entrega al director, quien procede a clasificarlas. La valoración y selección de las ideas será realizada por personas distintas a las que las aportaron. Tormenta de ideas o brainstorming El moderador lee el caso o problema concreto para el cual han de aportarse soluciones. Seguidamente, todos los miembros del grupo realizan un análisis de la situación que se plantea y tratan de sintetizar los hechos, con el fin de facilitar la elaboración de propuestas.

Al final se analizan todas las sugerencias y cada participante da su opinión sobre cómo resolver el problema. Estudio de casos Una vez planteado el problema por el director, cada participante, de manera individual y por espacio de 6 a 8 minutos, escribe las ideas y soluciones posibles. Las aportaciones se exponen una a una y se discuten en grupo. A continuación se vuelve a trabajar individualmente y cada sujeto elige y clasifica cinco ideas del 1 al 5 por orden de importancia. La idea seleccionada será la que sume mayor puntuación. Técnica del grupo nominal (TGN) Se reparten sombreros de diferentes colores entre los integrantes del equipo, que representan distintos tipos de pensamiento, para que se pongan en la situación que les ha tocado.

■ Sombrero blanco. Trabaja con datos, hechos o informaciones concretas.

■ Sombrero rojo. Trabaja con impresiones, emociones, intuiciones y valoraciones.

■ Sombrero negro o crítico. Trabaja con desventajas y errores.

■ Sombrero amarillo o positivo e intuitivo. Trabaja con ventajas.

■ Sombrero verde o desarrollador y creativo. Pone en práctica las ideas.

■ Sombrero azul o gestor. Como moderador, organiza, coordina, sintetiza y ordena todas las ideas.

Seis sombreros para pensar

El moderador explica la situación o conflicto que se va a dramatizar, los datos necesarios para la representación y los personajes que intervienen. Los participantes asumen el papel de un personaje concreto y preparan un argumento y un diálogo que reflejen la situación. A continuación se representa ante el resto del grupo, que actuará como observador. Los observadores analizan y valoran los diferentes momentos de la situación planteada y se formulan las preguntas sobre el problema dramatizado. Los actores explican qué han sentido al asumir el rol que les ha tocado interpretar. Role-playing 4. Tras ver la presentación de imágenes con diferentes gestos y posturas, representad en grupos situaciones como una entrevista de trabajo, una fiesta (role-playing)…

1. El resto del grupo tiene que analizar la relación entre el lenguaje verbal y no verbal. Trabajo en equipo 234. Enumera las diferencias y similitudes entre los términos trabajo en equipo, grupo y equipo de trabajo.

2. ¿Cuáles son y en qué consisten las fases del equipo de trabajo?

3. Andrea tiene fama en su empresa de que escucha a todo el mundo, pero ¿qué implica exactamente el «saber escuchar»?

4. Explica cuáles son los principales componentes de la inteligencia emocional.

5. En el apartado de las dinámicas de trabajo en equipo se explicó la técnica «Seis sombreros para pensar», utilizada dentro del pensamiento lateral. ¿Qué es el pensamiento lateral? Busca información sobre el mismo. ¿Quién es el autor de la teoría?

6. ¿Qué es el feedback? ¿Cómo se denomina el feedback que hace preguntas para obtener más información sobre un tema concreto? Relaciona la comunicación no verbal con el feedback.

7. Raquel trabaja como encargada en S A. Debe controlar que todo funcione bien. Iván lleva un mes contratado como cajero en la misma empresa.

Técnica DESC

Ha llegado tarde prácticamente todos los días y varios clientes se han quejado de errores a la hora de devolverles el cambio. Raquel está muy preocupada porque esta situación está creando mal ambiente entre el resto de sus compañeros. Decide entonces utilizar la técnica DESC. Explica cómo se puede utilizar esta técnica ante este problema concreto. Debes poner ejemplos sobre lo que Raquel puede hacer o decir a Iván. ¿Hay alguna otra técnica que Raquel pueda emplear? En caso de respuesta afirmativa, indica cuál. 8. Explica qué son el rol funcional y el rol de equipo.

El profesor divide el grupo de alumnos en equipos de trabajo de seis personas cada uno, a los que se va a encargar un conjunto de tareas que tienen que realizar en un plazo determinado. Lo primero que tiene que hacer cada uno de ellos es ponerse de acuerdo en buscar un nombre de equipo y crear su propia canción o eslogan. Seguidamente, tiene que buscar los siguientes objetos: – Una foto y un artículo de prensa de un equipo. – Alguna prenda del uniforme del personal del centro. – Una pajita para beber. – Un trozo de algodón. – Un bloc de post-it. – Un CD. – Un libro de un autor fallecido. – Un tubo de ensayo. – Un paquete de chicles. – Un folleto del centro educativo.

• Cada grupo tiene que organizarse para conseguir todos los objetos. Disponen de 45 minutos. Al equipo que haya conseguido un mayor número de objetos se le declara campeón.

• Cada equipo debe realizar una autoevaluación y reflexionar sobre su funcionamiento, comparándose con otros equipos de la clase.

Para ello, dentro de uno de ellos, se tiene que contestar a las siguientes preguntas: – ¿Cuál fue la estrategia del equipo? – ¿Qué roles desempeñaron los miembros dentro de cada equipo? – ¿Se han conseguido los objetivos y se ha organizado el equipo eficazmente? – ¿Qué podría haber organizado mejor el equipo?

• Una vez hecha la reflexión interna en los equipos, se tiene que realizar un debate entre todos los alumnos para llegar a una conclusión final. – ¿Cuáles fueron las diferencias entre los equipos más eficaces y los menos eficaces? – ¿Qué has aprendido de esta experiencia a la hora de crear equipos de trabajo eficaces? 234 235

• Cada grupo tiene que organizarse para conseguir todos los objetos. Disponen de 45 minutos. Al equipo que haya conseguido un mayor número de objetos se le declara campeón.

• Cada equipo debe realizar una autoevaluación y reflexionar sobre su funcionamiento, comparándose con otros equipos de la clase. Para ello, dentro de uno de ellos, se tiene que contestar a las siguientes preguntas: – ¿Cuál fue la estrategia del equipo? – ¿Qué roles desempeñaron los miembros dentro de cada equipo? – ¿Se han conseguido los objetivos y se ha organizado el equipo eficazmente? – ¿Qué podría haber organizado mejor el equipo?

• Una vez hecha la reflexión interna en los equipos, se tiene que realizar un debate entre todos los alumnos para llegar a una conclusión final. – ¿Cuáles fueron las diferencias entre los equipos más eficaces y los menos eficaces? – ¿Qué has aprendido de esta experiencia a la hora de crear equipos de trabajo eficaces? 10. Philip G. Zimbardo, psicólogo social y profesor de psicología en la Universidad de Stanford, ha estudiado la influencia coercitiva y el control de la conducta en distintos tipos de grupos. En 1971, Philip G. Zimbardo, junto con un grupo de investigadores de la Universidad de Stanford, crearon una prisión simulada en el subsuelo del campus del edificio de Psicología.

Al azar designaron a 24 estudiantes para que fueran o los guardias de la prisión o los prisioneros durante dos semanas. A los pocos días, los «guardias» se habían vuelto sádicos hasta el punto de colocar bolsas en las cabezas de los prisioneros, forzarlos a desvestirse y alentarlos a realizar actos sexuales. Zimbardo dio por finalizado el experimento antes de lo planeado. Philip G. Zimbardo afirmó: «Las prisiones, donde el equilibrio del poder es tan desigual, tienden a ser lugares brutales y abusivos a menos que se haga un gran esfuerzo para controlar los impulsos básicos de los guardias. No es que uno ponga manzanas podridas en un buen barril. Ponemos manzanas buenas en un barril podrido.

El barril corrompe todo lo que toca». ¿Cuál es la distancia entre lo normal y lo monstruoso? ¿Puede alguien convertirse en un torturador? El experimento de Stanford y otros estudios similares intentaron dar una respuesta a estas preguntas. Entra en la siguiente página web , en la que se explica paso a paso el experimento y se incluyen vídeos reales del mismo. En esta misma página se plantean debates para realizar sobre las siguientes cuestiones: Considerad los procedimientos policiacos que hacen que los detenidos se sientan confusos, asustados y deshumanizados. Observad que este policía lleva gafas de sol como las que hicieron poner a los «guardas». ¿Cuáles son los efectos de vivir en un entorno sin relojes, sin ver el mundo exterior y con una estimulación sensorial mínima? Pensad en las consecuencias psicológicas de desnudar, espulgar y afeitar las cabezas de los reclusos o miembros de un ejército. ¿Qué transformaciones sufren las personas que viven una experiencia de este tipo? Al principio, las flexiones no eran una forma de castigo muy repulsiva, pero lo fue siendo más a medida que avanzaba el estudio. ¿Por qué se produjo este cambio? ¿Cómo creéis que os habríais comportado si hubierais sido reclusos en esta situación? ¿Habríais rechazado estos privilegios para mantener la solidaridad entre reclusos? Comparad las reacciones de estos visitantes con las de los ciudadanos en encuentros con la policía u otras autoridades. ¿Hasta qué punto fue típico su comportamiento? En un estudio experimental como este, uno de los problemas es definir cuáles son los «datos», la información que se debe recoger.

Asimismo, ¿qué hubiéramos debido hacer para minimizar los efectos de la parcialidad del experimentador en el resultado del estudio? ¿Cuáles fueron los riesgos de que el investigador principal asumiera el papel de superintendente de la prisión? La mayoría de los reclusos pensaron que se seleccionó a los guardas porque eran más corpulentos que los individuos elegidos para ser reclusos, pero en realidad no había diferencia en la estatura media de los dos grupos. ¿Qué creéis que causó esta percepción equivocada? Todos los reclusos mostraron su alegría por que el experimento hubiese terminado, pero a la mayoría de los guardas les preocupaba que el estudio hubiese acabado prematuramente. ¿Por qué creéis que los guardas reaccionaron de esta manera? Entra en internet

Trabajo eficaz 

Cómo formar equipos de trabajo eficaces GELMO, SLU, se dedica al diseño de ropa y accesorios, que luego comercializan en sus cincuenta tiendas. Para la temporada de otoño-invierno, quiere lanzar una nueva línea de ropa con un diseño diferente a lo que venía haciendo hasta ese momento, dirigido a un mercado distinto. Moisés, director creativo de GELMO, busca un equipo de diseñadores en la empresa que realicen este proyecto y piensa que los más adecuados serían Marta, Sandra y Joaquín, por su experiencia profesional y características personales. Cuando Moisés reúne a sus tres colaboradores, les explica qué tienen que hacer y para cuándo. Empieza a organizar el trabajo, reparte responsabilidades y les explica que cuentan con absoluta libertad para trabajar siempre que alcancen los objetivos. Todos están encantados. Marta tiene muchísimas ideas, pero es muy impulsiva y poco organizada en su trabajo. Por ello, Moisés decide realizar una «tormenta de ideas». Entre todas las ideas recogidas, hay varias que resultan muy interesantes. Una de ellas es crear una línea de ropa infantil, mercado nuevo para GELMO. Se decide entonces trabajar en esta dirección.

Joaquín es muy extrovertido y se encarga de recabar información sobre la opinión de los clientes de GELMO y sobre los productos de la competencia para analizar la posibilidad de éxito de la idea. Mientras tanto, Sandra y María desarrollan posibles diseños. Están tan entusiasmados con el proyecto que, durante meses, dedican noches y fines de semanas a convertir la idea en realidad. Normalmente, en este tipo de colecciones se invierte como mínimo un año, pero ellos la tenían terminada y lista para su lanzamiento en un plazo récord. Antes de presentar la nueva colección al director creativo y al director comercial, habían elaborado muestras de todas las prendas diseñadas, de manera que pudieran ver la prenda terminada. En la temporada de otoño-invierno, la colección infantil fue un éxito, sus ventas superaron las de otros productos más tradicionales en la empresa y se consiguieron mejores resultados de los esperados.

1. Moisés ha utilizado la tormenta de ideas. ¿Cómo se debe utilizar esta dinámica?

2. Moisés ha seleccionado a sus colaboradores en función de su experiencia profesional y características personales. Indica el tipo de roles a los que se hace referencia.

3. En esta unidad hemos estudiado las características de los equipos eficaces e ineficaces. ¿Cómo clasificarías el equipo de trabajo de G? Argumenta tu respuesta.

4. Según la teoría de Belbin, explica cuáles son los roles de equipo que desempeñan Moisés, Marta, Sandra y Joaquín

 

La formación y orientación laboral (FOL) es una materia educativa que busca preparar a los estudiantes y trabajadores para ingresar al mundo laboral, brindándoles conocimientos y habilidades relacionadas con el entorno laboral, la búsqueda de empleo, los derechos laborales y el desarrollo profesional:

1. Conocimientos sobre el Mercado Laboral: Proporciona información sobre el mercado laboral, tendencias de empleo, perfiles profesionales demandados, sectores en crecimiento, etc.
2. Habilidades para la Búsqueda de Empleo: Ofrece orientación sobre cómo buscar trabajo de manera efectiva, redactar currículos, preparar entrevistas laborales, utilizar recursos en línea y desarrollar habilidades de networking.
3. Derechos y Obligaciones Laborales: Educa sobre los derechos laborales, la legislación laboral vigente, los contratos laborales, las condiciones de trabajo, la seguridad en el trabajo y los derechos del trabajador.
4. Desarrollo Profesional: Ayuda a identificar las competencias y habilidades necesarias para el crecimiento profesional, ofreciendo consejos sobre la planificación de carrera, la formación continua y el desarrollo de habilidades específicas.
5. Gestión del Tiempo y Habilidades Personales: Enseña habilidades de organización, gestión del tiempo, trabajo en equipo, comunicación efectiva, resolución de conflictos y otros aspectos personales y profesionales relevantes para el ámbito laboral.
6. Emprendimiento: Introduce conceptos básicos sobre emprendimiento, ofreciendo información sobre cómo iniciar un negocio, aspectos financieros, planificación empresarial y estrategias para llevar adelante una idea emprendedora.

 

Editorial Luis Bonilla. Expertos en enseñanza, formación a distancia, tutores cualificados y con variedad de cursos online.