Cómo vender la formación a los financieros

Formación

Money is better than poverty, if only for financial reasons.

El dinero es mejor que la pobreza, aun cuando solo sea por razones financieras.

Las personas que trabajamos en y con formación hemos tenido siempre un serio problema. La mayoría de los financieros, que son los que tienen que decidir el presupuesto de la formación, no saben distinguir entre gasto e inversión, y piensan que la formación es un gasto. Una y otra cosa son costes, pero mientras el gasto es estéril, y una vez realizado no produce ningún beneficio, la inversión es susceptible de proporcionar mayores ganancias en el futuro. Lógicamente, si se considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla, excepto en épocas de esplendor, mientras que, si se considera una inversión, la tendencia será a fomentarla como fuente y causa de futuros beneficios.

En consecuencia, los financieros aplican el principio de gastar lo menos posible y se realiza formación cuando los negocios van boyantes, pero el presupuesto del departamento se restringe o se suprime por completo cuando las cosas no van tan bien. Tal parece que muchos financieros entiendan que la formación es un efecto de los beneficios, en lugar de una causa de los mismos.

Una declaración comprometedora (L)

Para contestar a la pregunta de si la formación es un gasto o una inversión y que si es una causa o un efecto de los beneficios, primero

tenemos que entender el rol habitual de los financieros en las empresas.

Cuando una empresa tiene dificultades económicas, lo habitual es que la gerencia convoque al director financiero y le pida un plan para mejorar los resultados económicos.

Los resultados económicos se pueden mejorar de dos maneras: incrementando los ingresos o reduciendo los gastos. Si usted se pregunta quiénes en la empresa puede aumentar los ingresos se encontrará con que solo lo pueden hacer los departamentos de producción y de comercialización o ventas. Los primeros, fabricando más y mejor, y los segundos, vendiendo más productos a más clientes y a mejor precio.

Por su parte el departamento financiero solo puede reducir los costes. Si lo que hace es atacar a los gastos superfluos o excesivos, estupendo. Lo malo es cuando para reducir los costes ataca a las inversiones, como son por ejemplo la publicidad o la formación. Está bien que se racionalice los gastos superfluos de estas dos, por no citar más partidas presupuestarias, pero sin reducir los costes que no son gastos, sino inversiones.

Entiendo que esta declaración mía me puede concitar el odio eterno de los financieros, y lo que en el fondo pretendo es que la gerencia entienda a quién tiene que llamar a su despacho para mejorar los resultados de la empresa: por supuesto al director financiero, pero sin olvidar al de producción, al de comercial, y por supuesto al de recursos humanos, porque los resultados al final quienes los consiguen son las personas.

Y sin olvidar ni un momento que el éxito se fundamenta en la consecución de cuatro objetivos:

Más cantidad.
Más calidad.
Menos coste.
Más satisfacción de clientes y empleados.

Mientras los efectos positivos de una acción o un programa de formación no son fácilmente cuantificables, y los efectos negativos de no dar formación, también son difíciles de cuantificar, los costes de la actividad de formación (honorarios de los instructores, material audiovisual, documentación que se entrega a los asistentes, alquiler de locales o aulas, horas de trabajo perdidas, etc., son cuantificables al céntimo. De ahí que, al enfrentar beneficios difíciles de demostrar, con costes perfectamente demostrables, el peligro de confundir gastos con inversión sea extremo.

Sin embargo, cuando no se da formación se producen costes de tipo económico, tales como baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se desperdicia materia prima o se infrautiliza el equipo o las máquinas. También se producen averías en las instalaciones y equipos. Pero una avería causada por falta de pericia del que la maneja causará unos gastos que el contable anotará en la cuenta de Reparaciones y conservación. Lo malo no es que lo anote, lo malo es que se lo crea. Porque ese gasto está originado ni más ni menos que por falta de formación, y como tal debería anotarse en esa partida, si tal partida existiera. Peor todavía son los costes sociales que la falta de formación acarrea: absentismo, impuntualidad, abandono del puesto de trabajo, accidentes, bajas por ILT, incluso muertes.²³

Consecuentemente, se puede afirmar que la formación es una inversión a medio, incluso a largo plazo, cuyo presupuesto debe ser asignado, con el mismo cuidado que requiere cualquier otra partida que contribuye al desarrollo futuro de la empresa.

Cuando la formación se imparte correctamente, se obtienen una serie de ventajas, que reseñamos esquemáticamente a continuación:

Efectos positivos de la formación

Sobre el proceso de trabajo:

Incremento de la cantidad.
Aumento de la calidad.
Disminución de las piezas defectuosas.
Reducción de los desechos de materias primas.
Optimización de los tiempos muertos, y mejor aprovechamiento de la hora/máquina.
Disminución de las averías.

Sobre el personal:

Reducción del absentismo.
Aumento de la puntualidad.
Disminución de los abandonos del puesto de trabajo.
Incremento de la satisfacción laboral.
Mejor conocimiento de los otros departamentos, y consiguientemente, reducción del sociocentrismo departamental.²⁴– Disminución de la rotación, tanto externa como interna.
Mejora de la motivación, y de la integración del trabajador en la empresa.

Sobre la actividad directiva:

Fácil introducción de la nueva tecnología.
Suscitación de un mejor clima de trabajo.
Mejora de la comunicación vertical y horizontal.
Identificación de las personas más aptas para la promoción.

¿Y cómo podemos convencer a los financieros de que la formación no es un gasto, sino una inversión?

Los financieros solo entienden los números. Por consiguiente, toda argumentación cualitativa sobre las ventajas de dar formación y el peligro de no darla está condenada al fracaso. Si quieren números tenemos que darles números. El problema es cómo cuantificar los beneficios que la formación produce a la empresa.

Supongamos que, después de dar un curso de atención al cliente en unos grandes almacenes, las ventas aumentan en un 5%. No se puede deducir que este incremento de ventas se deba al curso dado. Puede deberse a una mejora del poder adquisitivo de la población en general, a ofrecer precios más bajos, a una campaña de publicidad y a una serie de factores difíciles de analizar. Lo mismo puede decirse si las ventas descienden. No se puede decir que son culpa del curso de atención al cliente. En ambos casos, deducir que las ganancias o las pérdidas se deben al curso dado sería incurrir en la falacia post hoc, ergo propter hoc.²⁵ El problema está en la medición y en la atribución.

Para poder convencer a los financieros deberíamos ser capaces de evaluar los siguientes parámetros:

Que el curso se ha dado realmente, que los participantes han asistido.
Que los participantes han estado satisfechos a la terminación del curso sobre aspectos tales como horario, lugar, pausas para el café, metodología, aplicabilidad, calidad de los formadores, relaciones humanas entre los componentes del curso entre sí y con el formador.
Que los participantes han adquirido los conocimientos que se perseguían.
Que hay una transferencia de lo aprendido al trabajo del día a día,
El ahorro o beneficio que se produce como consecuencia de la aplicación del programa.

El punto 1 es fácilmente evaluable mediante la mera observación y, si se juzga necesario, el control de firmas.

El punto 2 es evaluable mediante la aplicación de un cuestionario de satisfacción a la finalización del curso.

El punto 3 es demostrable mediante la aplicación de una prueba de conocimientos tipo test de naturaleza anónima.

Y aquí comienzan los problemas para cuantificar:

El punto 4 es evaluable en determinados puntos de trabajo. Se puede medir si ha habido una reducción de mermas, o un incremento de producción, o un menor número de rechazos por control de calidad, o si ha aumentado la productividad de las cajeras en un supermercado, pero hay otros puntos de trabajo difíciles de evaluar. No obstante, hay que intentarlo.

El punto 5 es el más difícil de evaluar, por las razones descritas anteriormente, el efecto post hoc ergo propter hoc. Pero como decía un director que yo tuve: Cuando puedas medir, mide, y cuando no puedas medir, estima. Una estimación, aunque imperfecta, es mejor que no hacer nada en absoluto.

Con los datos obtenidos se debe elaborar un informe para enviar a gerencia y a dirección financiera, y quizás a otras direcciones interesadas en el tema, especialmente a aquellas a las que pertenezcan los formandos.

Se puede aplicar en el informe alguna ratio que ayude a los financieros a apreciar las ventajas obtenidas e intentar así que consideren de una vez a la formación como susceptible de producir beneficios.

Por irnos a lo más sencillo se recomiendan:

Método

Nomenclatura

Ratio coste/beneficio (CBR)

Beneficios netos de formación = Beneficios de formación – Amortizaciones – Impuestos

Return on investment (ROI)

En todo caso, cualquier ratio que aporte valor e información sirve. En los informes anuales de formación se suelen utilizar las siguientes:

Número total de horas/trabajador invertidas en cursos de formación.
Horas de formación anual por trabajador.
Coste de la formación/trabajador. – Etc.

Estas ratios se pueden hacer desagregadas para personal de distintas categorías, o distinguiendo entre hombres/mujeres, o entre clases en aula y formación en el puesto de trabajo…, eso sí, recordando que las cifras desagregadas siempre se pueden agregar, pero no al revés.

Vender la formación a los financieros implica demostrar el valor tangible que esta inversión puede aportar a la empresa:

1. Enfoque en Resultados Medibles:

ROI (Retorno de la Inversión): Presenta datos concretos sobre cómo la formación puede impactar positivamente en los resultados financieros de la empresa, como aumentar la productividad, reducir costos, mejorar la calidad del trabajo, etc.
Indicadores Clave de Desempeño (KPIs): Destaca cómo la formación puede influir en los KPIs relevantes para la empresa, como la retención de empleados, el aumento de ventas o la reducción de errores.

2. Conexión con Objetivos Empresariales:

Alineación con Estrategia Empresarial: Muestra cómo la formación está alineada con los objetivos y la visión a largo plazo de la empresa.
Solución a Problemas Actuales: Enfatiza cómo la formación puede abordar desafíos específicos que enfrenta la empresa, como la falta de habilidades, la baja productividad, etc.

3. Casos de Éxito y Ejemplos Prácticos:

Estudios de Caso: Presenta ejemplos de empresas similares que han obtenido beneficios tangibles a través de programas de formación.
Demostraciones Prácticas: Organiza demostraciones o ejercicios que ilustren cómo la formación puede impactar positivamente en los procesos o resultados empresariales.

4. Análisis Costo-Beneficio:

Comparación de Costos: Compara el costo de la formación con el valor que aportará a largo plazo, resaltando el retorno de la inversión esperado.
Evaluación de Riesgos y Beneficios: Explica los riesgos potenciales de no invertir en formación en términos de pérdida de talento, estancamiento de habilidades, etc.

5. Enfoque en Innovación y Adaptación:

Adaptación a Cambios: Destaca cómo la formación puede ayudar a la empresa a adaptarse a cambios tecnológicos, tendencias del mercado y nuevas regulaciones.
Fomento de la Innovación: Muestra cómo la formación puede impulsar la innovación dentro de la empresa al capacitar a los empleados con nuevas ideas y habilidades.

6. Información Cuantitativa y Cualitativa:

Datos y Estadísticas: Utiliza datos cuantitativos siempre que sea posible para respaldar tus argumentos, pero también incluye testimonios y evidencia cualitativa sobre los beneficios de la formación.

Editorial Luis Bonilla. Expertos en enseñanza, formación a distancia, tutores cualificados y con variedad de cursos online.

🧩 Conecta con su lógica

🔹 No digas “necesitamos aprender” — di “esto reducirá errores y costes”
🔹 No digas “es importante para el equipo” — di “esto mejora la productividad y retención”
🔹 No digas “sería interesante” — di “esto responde a un riesgo o una oportunidad real”

📊 Traduce la formación en datos

¿Qué problema concreto resuelve?
¿Qué métrica puede mejorar (ventas, eficiencia, retención)?
¿Qué casos o benchmarks respaldan su efectividad?
¿Cuál es el coste de no formar (rotación, errores, ineficiencia)?

🧠 Hazlo simple y visual

Prepara un resumen ejecutivo con:

Objetivo → Resultado esperado
Coste → Retorno estimado (directo o indirecto)
Plazo → Cuándo y cómo se medirá el impacto
Comparativa → ¿Qué pasa si no se invierte?

💬 Habla de inversión, no de gasto

“Este programa cuesta 4.000 €, pero puede reducir en un 20 % los errores de atención al cliente, que actualmente nos generan pérdidas estimadas de 12.000 € al año.”

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