Características del adulto

Principios 

	Características		Principios		Ejemplos
• • •	Independencia. Autonomía. Respeto mutuo.	• • •	Tratar al participante como a un igual. Crear un clima de confianza. Favorecer el diálogo.	• • •	Métodos participativos. Trabajo individual. Discusiones, debates.
•	Experiencia y vivencias.	• •	Apelar a la experiencia. Dar valor a sus competencias.	• • •	Que los participantes expongan temas. Enseñanza mutua. Aportaciones personales.
•	Centrados en sí y en el presente.	• •	Demostrar la utilidad del curso. Conocer las aplicaciones inmediatas de lo aprendido.	• • •	Aplicaciones concretas. Ejemplos adaptados al trabajo de los participantes. Argot del oficio.
•	Desprecio de la teoría y supervaloración de la práctica.	• •	Realizar actividades de resolución de problemas. Dar posibilidad de que presenten sus propios	• • • •	Estudios de casos. Brainstorming. Proyectos. Profesor o director del

problemas incluso alterando una programación previa.

• •

equipo de resolución de problemas Problem-solving.

… aunque les encanta jugar…

We don’t stop playing because we grow old; we grow old because we stop playing.

No dejamos de jugar porque nos hayamos hecho viejos; nos hacemos viejos porque dejamos de jugar.

Recientemente un antiguo alumno mío, que espera ilusionado su primer hijo, del que ya sabe que es varón, me confió: Es la excusa perfecta para comprarme todos los juguetes que deseé tener y no tuve, y para enseñar a mi hijo a jugar con ellos. (L)

El adulto, hombre o mujer, al crecer nunca acaba de destruir al niño que lleva dentro. Por esa razón juega siempre que puede hacerlo. La introducción de juegos de todo tipo en las acciones de formación sirve para muchos propósitos: Romper el hielo al principio de un curso, divertir, variar los estímulos didácticos, fortalecer el espíritu de equipo, conseguir que un mensaje que juzgamos importante se grabe de modo indeleble…

No tenga reparo en emplear juegos con adultos. Si usted actúa con naturalidad, los participantes lo aceptarán sin problemas.

Cuando hace bastantes años empezaba a dar cursos de formación, empleaba un juego para los cursos de liderazgo. En aquella época se hablaba de liderazgo directivo, liberal o permisivo y participativo. Para ilustrar las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos yo formaba tres grupos de los que extraía a un líder para cada grupo que sacaba del aula. A uno le daba instrucciones para que actuara con estilo directivo, al otro con estilo permisivo y al tercero con estilo consultivo, y les daba a cada uno un paquete con material para desarrollar el juego. Cuando volvían al grupo anunciaban el objetivo: construir un pueblo de plastilina. Y para eso llevaban plastilina de todos los colores en cantidad suficiente, algunas pequeñas herramientas de plástico para trabajar dicha plastilina y una cartulina que serviría de base para el pueblo y que permitiría su traslado una vez el trabajo terminado. (L)

El líder directivo daba las instrucciones de cómo quería que se construyera el pueblo, repartía el material, ordenaba a cada cual el trabajo que tenía que llevar a cabo y no admitía sugerencias de los participantes.

El permisivo se limitaba a decir que había que hacer un pueblo y que a ver cómo lo hacían. Después se integraba a trabajar en el grupo y no daba ninguna orden ni respondía a ninguna consulta.

El líder consultivo anunciaba el objetivo. Pedía opiniones, elegía las que le parecían mejores. Preguntaba si alguien quería ocuparse de una tarea concreta antes de que él propusiera las tareas a cada uno y en todo momento admitía sugerencias, aunque también rechazaba algunas explicando por qué la sugerencia no era válida.

Posteriormente, transcurrido el tiempo asignado se analizaba el pueblo, el diseño, el número de elementos, la creatividad…

Pues bien: recuerdo una ocasión en que daba un curso a los directores generales de la empresa (solo faltaba el presidente). Cuando anuncié que íbamos a realizar un juego de grupo se miraron con cierto estupor. Creo que pensaban: ¿Este tío que debe tener unos treinta y pico años se piensa que va a ponernos a jugar a unas personas que, como nosotros, somos directivos de una gran empresa? No obstante, yo resistí el tirón y comenzó el juego. A los dos minutos respiré aliviado: El director financiero, que firmaba cheques por millones de pesetas de las de entonces, le decía al director comercial, responsable de la comercialización de todos los productos de la empresa: Venga, tío, si tú me haces los árboles con plastilina marrón, yo haré las copas con plastilina verde. Una vez más, los adultos se pusieron a jugar.

Al rato empezaron a bromear entre ellos: ¿Os imagináis –decía uno– que el presi nos viera por un agujero? Un coro de carcajadas fue la respuesta. Y… – añadió otro– ¿Y si los que nos miraran fueran los del comité de empresa…? Nuevas carcajadas y un grito de ¡que les den! fue la respuesta.

Los juegos pueden ser tan sencillos de aplicar como el de formar cuatro triángulos equiláteros cuyo lado tenga la longitud de un palillo con solo seis palillos⁷ a juegos de negociación a cuatro bandas como un ejercicio de negociación de parcelas.

Usted puede inventar sus propios juegos, sacarlos de Internet, consultar alguno de los libros que existen sobre el tema o adaptar alguno de ellos.

El procedimiento común a todos ellos es siempre el mismo, o muy parecido con algunas variantes:

1. Conseguir, redactar o adaptar el juego.
2. Hacer una aplicación piloto con amigos o familiares, o en un curso de poco compromiso.
3. Preparar lo necesario: mesas separadas en el aula o lo que sea necesario.
4. Formar los equipos y pedir voluntarios para observadores o líderes de los equipos si el juego lo requiere.
5. Entregar los cuestionarios de observación a los observadores o las instrucciones a los líderes de los equipos.
6. Desarrollar el juego mientras usted monitoriza los equipos de trabajo.
7. Finalizado el juego, pedir a los observadores que digan lo que han visto, hacer que expliquen sus vivencias los participantes y extraer las enseñanzas del caso.

…pero les da vergüenza

La vergüenza solo sirve para perder oportunidades. 

A los adultos les encanta jugar, pero con la condición de que juguemos todos, que todos seamos actores y no haya ningún espectador. De otro modo, el temor a la burla, al ridículo, a quedar mal, a lo que puedan pensar los demás…, les invade y se abstienen de participar, por muchas ganas que tengan de ello.

Este hecho es uno de los mayores frenos con que nos encontramos a la hora de pedir participación para un ejercicio cualquiera. Por ejemplo: tenemos planteado un role-playing sobre negociación que siempre que lo introducimos nos hace quedar en buen lugar y que es muy del agrado de todos los participantes. El problema surge cuando pedimos voluntarios para desempeñar los distintos roles. En casos extremos la inhibición de los participantes llega incluso a impedirnos utilizar este u otros ejercicios.

Incluso en nuestra experiencia existe una distribución geográfica de la inhibición, y es que en casi todo hay un norte y un sur. No vamos a citar nombres de ciudades o autonomías, pero usted, querido lector, es listo y ya nos ha entendido. Coincide con la misma distribución geográfica con que los actores clasifican los lugares más o menos cálidos a la hora de premiar con el aplauso.

El problema se agudiza cuando, en el mismo curso, a pesar de que seguramente hemos advertido de lo inconveniente que puede resultar, participan jefes y colaboradores. La presencia de los jefes cohíbe a algunos colaboradores que no se quieren arriesgar a hacer el ridículo ante sus jefes. Por su parte, los jefes temen aún más el hacer el ridículo ante sus colaboradores. Consecuencia: el role-playing no se llega a aplicar.

Aunque no existen recetas mágicas para conseguir la participación, intentaremos dar algunas orientaciones que pueden contribuir a debilitar o eliminar la inhibición de algunos participantes.

• Cuando presente el ejercicio evite la palabra teatro, representación teatral o similar. Hable más bien de simulación u otra palabra neutra. De igual modo no hable de actores, sino de participantes.
• Puede pedir voluntarios, pero puede encontrarse con que nadie quiere salir. Alternativamente, puede usted hablar particularmente con algunos participantes en el curso que le parezcan más adecuados y venderles su participación en el ejercicio.
• Destaque que el ejercicio no es un divertimento, sino que sirve para que veamos palpablemente algunos efectos de la negociación o del tema del que trate el role-playing.
• Pida a los observadores que tomen notas y destaque que cuando termine el ejercicio preguntará qué han observado, con el fin de extraer todas las enseñanzas del ejercicio. De este modo evitará que los observadores (no diga espectadores) adopten un aire pasivo esperando a regodearse con los apuros de los intervinientes.
• Intente que el primer ejercicio participativo del curso no sea un roleplaying. Antes debe introducir algún otro ejercicio en el que todos participen, con el fin de que si alguien se siente cohibido se acostumbre a la exposición pública.
• Evite los intervinientes que por su puesto en la empresa puedan ser objeto de rechazo. Por ejemplo, un staffer o un encargado impopular.
• Cuando comente la actuación de los intervinientes, diríjase a ellos por el nombre de su personaje, no por su nombre real. Así quedará claro que quien hablaba de aquella manera era un ente de ficción, no una persona auténtica.

 

Los adultos tienen características particulares que pueden influir en su aprendizaje y en su enfoque hacia la formación:

1. Experiencia:

• Bagaje Experiencial: Acumulan experiencias previas que afectan su forma de aprender y su perspectiva sobre el mundo.

2. Autonomía y Autoconcepto:

• Autonomía: Buscan dirigir su propio aprendizaje y tienen mayor control sobre sus decisiones educativas.
• Autoconcepto: Tienen una imagen clara de sí mismos y sus habilidades, lo que influye en su motivación para aprender.

3. Orientación a Objetivos:

• Enfoque en Metas: Su aprendizaje tiende a estar orientado a objetivos específicos, relacionados con sus necesidades personales o laborales.

4. Motivación Intrínseca:

• Motivación Interna: Suelen tener una motivación intrínseca para aprender, basada en su interés en el tema y su aplicación práctica.

5. Responsabilidades Externas:

• Compromisos Externos: Pueden tener múltiples responsabilidades (familiares, laborales, etc.) que influyen en su disponibilidad de tiempo y atención para el aprendizaje.

6. Aprendizaje Orientado a Problemas:

• Resolución de Problemas: Aprenden mejor cuando el contenido es relevante y se relaciona con situaciones o problemas del mundo real.

7. Respeto por la Experiencia:

• Valoran su Experiencia: Responden positivamente a programas educativos que reconocen y valoran sus experiencias previas.

8. Aprendizaje Autodirigido:

• Autoaprendizaje: Son capaces de dirigir su propio aprendizaje y asumir un papel activo en la adquisición de conocimientos.

9. Aplicación Práctica:

• Orientación Práctica: Prefieren el aprendizaje que tiene una aplicación directa y práctica en su vida cotidiana o laboral.

 

Editorial Luis Bonilla. Expertos en enseñanza, formación a distancia, tutores cualificados y con variedad de cursos online.