Redacte sus propios casos

Los experimentos, con gaseosa.

 

Un caso es un conjunto de acontecimientos y situaciones (reales o imaginarias, aunque siempre con base en la realidad) que los formandos deben estudiar, analizar y valorar dentro de un contexto de hechos objetivos y subjetivos al objeto de adoptar decisiones tendentes a resolver la situación problemática planteada.

El estudio de casos tiene como objeto capacitar a los formandos para que sean capaces de resolver prácticamente problemas organizacionales concretos.

La idea fundamental es que cada problema concreto y específico requiere una solución específica y concreta, en relación con las circunstancias del problema, y también acorde con la personalidad de quien debe resolverlo.

Es decir, no existen soluciones-tipo únicas, sino múltiples aproximaciones válidas a la solución de un problema.

Es bien sabido que la eficacia y la eficiencia en la resolución de problemas depende tanto (o más) de la experiencia que de los conocimientos. El método del caso posibilita para adquirir experiencia en una situación de laboratorio de problemas empresariales.

Por otra parte, la metodología del caso conecta con una característica del adulto en formación: la supervaloración del saber hacer frente al simple saber y el consiguiente el rechazo de todo cuanto represente simple teoría.

Existe otra razón por la que el método del caso es un sistema de elección para la formación en habilidades directivas: el aprendizaje activo y en equipo. Sin necesidad de mencionar investigaciones repetidas ad nauseam en todos los tratados sobre didáctica, el aprendizaje más profundo y más duradero se da cuando este se ha adquirido mediante información audiovisual, seguida inmediatamente de discusión en equipo y puesta en práctica inmediatamente.

La metodología del caso no pretende que los formandos encuentren la solución ideal preestablecida, pues con frecuencia esa solución ideal no existe, o, alternativamente, se puede llegar a los mismos resultados por distintos caminos. La metodología del caso huye así de las soluciones y opiniones dogmáticas, y pretende, más bien el aprendizaje de los formandos en actitudes favorables a la resolución de problemas en equipo, favoreciendo la percepción de la realidad, la reflexión personal, la capacidad de análisis/síntesis y la asunción de riesgos.

1. Tipos de casos

Sin pretender ser exhaustivos, existen diversos tipos de casos, de entre los que cito tres de los más frecuentes.

Tipo A

Se trata de una situación ficticia, minuciosamente descrita, y una meta a la que se pretende llegar. Por ejemplo, conocidos unos datos acerca de un producto, un mercado y la propia empresa, se plantea cómo incrementar la cuota de participación en el mercado en un n%.

Los formandos en este tipo de casos buscan los medios para alcanzar esa meta.

Normalmente las soluciones suelen coincidir con procedimientos estándar estudiados previamente a nivel teórico, y el caso, más que fomentar la originalidad, pretende que los formandos demuestren y apliquen su conocimiento de dichos procedimientos

Tipo B

El caso describe una situación real o inventada, pero de la que se dan todas (o gran parte) de las circunstancias intervinientes, incluyendo las características psicológicas y personales de los personajes involucrados en el caso. En estos casos de tipo B, con frecuencia el problema no está definido, sino que se refieren a una serie de hechos, unos ciertos o comprobados, otros pueden ser simplemente opiniones subjetivas de las personas involucradas en el caso.

Aquí lo primero que se requiere es recoger la información acerca de los hechos, centrándose en los pertinentes y relevantes y prescindiendo de los no pertinentes o poco importantes; seguidamente se procede a diagnosticar el problema principal y después, sucesivamente, establecer los objetivos, aportar soluciones alternativas, valorarlas, adoptar la decisión o el paquete de decisiones considerado como más idóneo y prever un mecanismo de seguimiento y control.

Tipo C

El caso reproduce un artículo periodístico, o presenta visualmente un fragmento de una película comercial. Se pide al grupo que comente las causas de la situación, diagnostique el problema, pronostique qué va a suceder a continuación, comente qué repercusiones va a tener lo que allí se refiere a nivel empresarial, etc.

Este tipo de casos es especialmente útil para ser trabajados en el aula de formación en tiempos variables según la complejidad del supuesto que se presente un tiempo y permite incorporar temas de rabiosa actualidad. Tiene además la ventaja de que los participantes los ven más espontáneos y menos didácticos que los casos de tipo B o A.

2. Cómo se escribe un caso

Los autores de casos habitualmente parten de situaciones vividas por ellos mismos, o que les han sido referidas por otras personas. Los ámbitos a que se refieren los casos pueden ser muy diversos: de producción, de marketing, financieros, de recursos humanos…

Supongamos una situación de partida en que un autor quiere referir una situación de selección influida por cooptación. Lo primero que hacemos es escribir el resumen. Por ejemplo:

Una empresa auxiliar del automóvil, cuyo 80% de las ventas corresponde a las compras efectuadas por solo cuatro clientes, empresas fabricantes de automóviles, decide seleccionar a un director de recursos humanos.

Al efecto inserta un anuncio en prensa, en el que se menciona claramente el nombre de la compañía. Al día siguiente recibe una llamada telefónica del director de compras de la empresa fabricante de automóviles que es su principal cliente, quien recomienda para el puesto a su propio hijo.

La empresa auxiliar no tiene más remedio que aceptar la cooptación. Al poco tiempo, el seleccionado muestra su incapacidad para desempeñar el puesto para el que ha sido contratado, cometiendo error tras error.

La gota que ha hecho derramarse el vaso es una reciente decisión suya en la que ha pactado ciertas compensaciones económicas con el comité de empresa, inasumibles por la compañía.

El problema que se plantea es que, aunque no es conveniente mantenerlo en su puesto, prescindir de él podría traer como consecuencia previsible la pérdida del principal cliente, lo que la empresa no puede en modo alguno permitirse en este momento. Por otra parte, debería intentarse el hacer marcha atrás en la negociación.

En este ejemplito, intencionadamente simplón, están recogidos los principales puntos que todo caso debe contener:

1. Descripción de una situación de partida (la empresa, su objeto social, su situación, la existencia de un oligopolio de demanda, la inclusión de un anuncio de prensa en el que se menciona el nombre de la empresa, la cobertura del puesto en la persona de un recomendado, los motivos para hacerlo así, la incapacidad del mismo para desempeñar su función…). Para completar este punto se pueden narrar hechos, testimonios de empleados y/o clientes de la empresa, opiniones…).
2. Descripción de un hecho crítico que agudiza el problema. En nuestro ejemplo sería el pacto al que el nuevo director de recursos humanos ha llegado con el comité de empresa.
3. Descripción de las consecuencias objetivas (cambios en la situación) y subjetivas (reacciones de los personajes implicados) después de haber tenido lugar el hecho crítico.
4. Descripción de la situación actual, que siempre es un problema o un aparente impasse o callejón sin salida.
5. La pregunta o preguntas que quienes trabajen con el caso deben encarar y dar respuesta.

Algunas recomendaciones sobre el estilo de redacción

• El caso debe ser redactado en estilo directo, sencillo, sin oraciones demasiado largas o complicadas.
• La narración debe ser lineal en sentido cronológico, sin abusar de cortes paralelos, saltos del pasado al presente y otros artificios literarios que puedan crear confusión en los formandos.
• Dar toda la información precisa, sin caer en excesiva prolijidad. A veces se pueden incluir algunos datos innecesarios, sencillamente para que los formandos distingan entre información necesaria e innecesaria, e información importante e irrelevante.
• A veces un caso no reproduce una situación real, sino una mezcla de varias situaciones similares. De igual modo los personajes a veces intentan dibujar las características de personas reales, pero que jamás se conocieron ni trabajaron en la misma empresa.
• Cada personaje interviniente debe ser descrito de modo breve, pero enérgico, incluyendo aspectos físicos, formativos y psicológicos. Una de las maneras más frecuentes y eficaces de hacerlo es referir anécdotas y/o reproducir frases y opiniones suyas.
• Una costumbre bastante generalizada es la de atribuir a los personajes nombres que se relacionen con su cometido en la empresa (por ejemplo, al Director General se le puede llamar don Supremo Baranda, o a un administrativo de escaso nivel, don Manguitos Currante).⁸² Otras veces las iniciales del nombre del personaje coinciden con el título de su puesto; para facilitar su memorización, por ejemplo, al Director Gerente se le puede llamar don Daniel García.
• En todo caso, se debe procurar que estos recursos, que pretenden ser un guiño de complicidad al estudiante, no lleguen a caer en la caricatura demasiado simplista, o en el lugar común.

–	Si el caso tiene una solución demasiado obvia, se puede crear una indeterminación introduciendo algunos datos que despisten a los formandos, pero no tanto que puedan perderse definitivamente.

3. Cómo se aplica un caso

1. En la sesión anterior a la que se piensa aplicar el caso se indica a los participantes que en la próxima sesión se va a trabajar en equipo con la metodología del caso y se les entrega el caso fotocopiado para que se lo lean y subrayen o tomen notas previamente. De este modo, en la sesión siguiente se empieza a trabajar directamente. Se puede dedicar unos minutos en introducir el caso.
2. Si esto no es posible habrá que conceder un tiempo para que se lean el caso en la misma sesión, lo que siempre es un contratiempo porque consume el más escaso de los recursos de la formación: el tiempo.
3. Rápidamente se forman los grupos.
4. Trabajo en grupo. El formador puede/debe desplazarse de grupo en grupo para:
   1. comprobar que realmente están trabajando en el tema;
   2. orientarlos si se desvían;
   3. controlar el tiempo disponible.
5. Puesta en común. Uno tras otro, los grupos van exponiendo sus conclusiones.
6. Conceptualización abstracta. El formador explica los principios generales que se pueden deducir del caso y las enseñanzas que se extraen del mismo y realiza la síntesis final.
7. Debe abstenerse de aportar su solución personal, aunque puede mencionar soluciones a las que han llegado otros grupos a los que se aplicó el caso con anterioridad.

 

Algunos errores que cometen frecuentemente los formandos en los trabajos de grupo y cómo ayudarles a pensar

Cuando los formandos aún no están muy acostumbrados a resolver casos, suelen cometer algunos errores típicos:

Problema: Excesiva prolijidad en la recogida de datos, con lo que consumen un tiempo excesivo y luego no llegan a resolver el caso.

Tratamiento: Se les debe decir que en el texto hay información relevante e irrelevante, relacionada con el problema principal y no relacionada, y que su labor en esta fase consiste precisamente en discriminar la información válida de la que no lo es.

Se les puede decir que, de todos los recursos escasos que estudia la economía, el tiempo es el más escaso de todos y que, en la vida real, siempre andarán escasos de tiempo, por lo que conviene aprender a invertir el tiempo con tanto cuidado como invertimos nuestro dinero.

Problema: El grupo dice que le faltan datos para resolver el problema y hace preguntas al formador pidiendo que les complete la información.

Tratamiento: Se les puede responder que en la vida real muchas veces tendrán que tomar decisiones basándose en la información disponible, aun sabiendo que existe más información a la que no hemos podido tener acceso.

No obstante, si las quejas sobre falta de información fueran generales, cabe plantearse la conveniencia de revisar y re-redactar el caso.

Problema: A la hora de diagnosticar el problema, el grupo es incapaz de sintetizar y repite los hechos.

Tratamiento: Se les puede decir que un error muy común en medicina es confundir los síntomas con la enfermedad. Así, generalmente la fiebre no es una enfermedad, sino el síntoma de una infección. Si el médico recetara un antipirético,⁸³ bajaría la fiebre, pero en cuanto cesaran los efectos del medicamento, la fiebre volvería a subir, porque la infección que la produce permanece. Tratar la fiebre es hacer medicina sintomatológica (que solo ataca a los síntomas); tratar la infección es hacer medicina etiológica, es decir, remontándose a las causas.

Del mismo modo, el absentismo elevado, los errores repetidos, las quejas de los clientes, etc., casi nunca son enfermedades, sino manifestaciones de la desmotivación relacionada quizás con descontento por el estilo de liderazgo, amenazas sobre el empleo, descontento con la compensación…

Problema: A la hora de diagnosticar, el grupo hace responsable del problema a un personaje en concreto, sin pensar que esa persona actúa de una manera determinada a causa de unas determinadas condiciones organizacionales.

Tratamiento: Se les debe decir que, si identifican el problema de la empresa con una persona, todas las soluciones que se les ocurrirán serán del tipo despedir a Fulano, trasladarlo, defenestrarlo, asesinarlo, etc. Mientras que, si el diagnóstico se refiere a las condiciones organizacionales, es posible que se les ocurran soluciones más prácticas y adecuadas.

Problema: El grupo no es capaz de fijarse un objetivo y en su lugar pone un medio o un subjetivo.

Tratamiento: Se les puede decir que existe una manera práctica de distinguir un objetivo de un medio o de un subobjetivo. Cuando queremos saber si algo es un objetivo le debemos preguntar ¿para qué? Si existe una respuesta a esta pregunta, es que no estábamos ante un auténtico objetivo final.

Problema: El grupo es incapaz de enunciar soluciones alternativas y solo se le ocurren dos o tres soluciones poco creativas.

Tratamiento: Esto es frecuente cuando los grupos empiezan a trabajar con esta metodología y puede deberse…

• a que el grupo no haya asimilado las normas del brainstorming, en cuyo caso quizás valga la pena que el profesor las repita a toda la clase en la primera ocasión posible;
• a que exista una persona en el grupo que, con su excesivo protagonismo, inhiba a los demás, quizás el propio moderador. En este caso conviene insistir en las normas de trabajo en equipo;
• también puede ser que el grupo esté poco motivado hacia la solución del caso, quizás porque sea demasiado difícil para su nivel actual de conocimientos. Ante esta última posibilidad deberían aplicarse casos más sencillos.

Problema: El grupo no sabe cómo valorar las soluciones alternativas.

Solución: Se les puede decir que casi siempre los parámetros a cuya luz podemos valorar la operatividad de las soluciones son los siguientes:

• Coste de la solución.
• Tiempo en que se puede poner en marcha.
• Popularidad de la medida.
• Legalidad de la medida.
• Compatibilidad con las políticas y normas de la organización…

 

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